与西曼相比，毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉的经历更为复杂：毕业于厦门大学，在德国获得硕士、博士学位，之后在德国工作的7年中，先后加盟过德国当时最大的化学及医药公司赫司特、普华咨询和毕马威管理咨询公司（现毕博管理咨询），后来被毕马威派往日本负责当地的业务。2001年起，除了负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务外，还兼任大中国区总裁。黄辉的职业生涯横跨德、日、中，服务的却是美国上市公司。对于不同的文化，黄辉早已习惯了适应。或者说，他的优势就是适应。

　　因人而异的领导

　　先后管理过欧洲、日本和中国团队，黄辉对于跨文化管理的挑战性深有体会。“20世纪90年代以来，领导的概念变得很厉害。我们现在所说的领导应该是在不同环境中因人而异的领导，也就是情境领导或灵活领导。”他认为，在多文化环境中，情境领导犹为重要：你的团队中可能既有美国人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。这些人的文化背景不同、职业经历不同、能力素质不同，所以价值观不一样、态度不一样、行为不一样，那么领导方式也应该不一样。

　　 举个例子：在多文化中有个概念叫“权力距离”，指的是在一个民族文化里面，大家对于权力差异的接受程度，更通俗一些讲，就是“为什么你是我老板，你说的话我为什么要听？”在中国，人们比较习惯权威式领导，但这种权威式领导在欧美根本行不通。再如：法国人接受的不是理性的领导，而是感情上的领导。所以，如果用同一种方式领导中国人和法国人，那肯定会失败。

　　 具体来说，不同文化的团队，到底应该用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中国人、日本人一样拐弯抹角，所以该严厉的话就要严厉地说，但是要很尊重他们，不要觉得自己比他们（地位）高。做了决策后要实施时，要耐心地说服他们，听取他们的意见，让他们愿意往这个方向走。在日常工作中，要发挥他们的主动性，让他们自己去做工作。”

　　 而到了日本就完全不同了。在欧美，员工们习惯了有压力，而在日本不能施加压力，不能对员工说：一定要×××，一定要达到×××目标。否则，肯定会反弹。在这里，领导要发挥模范带头作用，要与员工们共同去做事，使他们认为领导和他们是一个团队，追求的是共同的利益。这样，员工就会很有积极性，也会替领导考虑问题。另外，西方文化中的授权式领导到日本要变成辅导式，就是一步步地去帮助基层管理者做工作，如果他们哪件事做得不好，也不能直接批评，而要拐几个大弯，通过辅导让他自己领悟到怎样能做得更好。

　　 中国的文化与日本文化有类似之处，如：爱面子，不想得罪别人，说话不很直接，有时候会产生误解等等。但是虽然都属于东方文化，在管理上却也有很大的不同。“中国毕竟才走过了十几年的企业管理历史，团队合作、如何沟通、如何决策等个人和企业行为还不很成熟，在日本的耐心和礼节到这里就不适用了。中国企业很多时候还是要强势管理，目标要说得很清楚，从领导角度要让员工清楚地认识自己的能力如何、哪些地方需要改进，还要花很多时间去进行团队建设。”久居海外的黄辉，也是经过了一段时间的调整，才找到了管理中国团队的合适方式。

　　 总之，民族文化不同，动机也不同。有的人你对他坏一点、狠一点，他就赶快去做；有的人你对他好一点，他就愿意去做。“到今天，我的一些日本同事帮助我做了些事情时，还对我说这是对我以前帮助他们的‘恩返し’（日语：报恩）”。当你掌握了这些民族特质以后，就能够和他们打交道了。

　　用实力说话

　　 黄辉很懂得怎样融入当地的社会。在德国的时候，他会像德国人一样提前半年计划自己如何休假；在电话里听他讲德语，没有人能够听出他不是德国人。而到了日本，他也可以和日本人一同下了班去喝酒。可是，他毕竟是个黄皮肤的中国人。“种族歧视”这四个字，成为他回避不了的现实。

　　 在海外华人进入当地主流社会者凤毛麟角的情况下，在管理上对中国人的偏见自然毋庸多言。在欧洲时，黄辉曾经代表公司参与一个咨询项目的竞标，他的竞争对手竟然当着他和客户的面，公开以他的种族作为质疑他和他所在公司能力的理由！是可忍，孰不可忍！

　　 可是，即便当时拍案而起，又能怎么样呢？现场的争辩与论理不会有任何效果，客户看的不是谁的声音大、谁能争论出个高低，而是实实在在做事的能力。清醒而冷静的黄辉并没有让意气支配自己，他要等待一个用实力说话的机会。当客户将项目的一部分分别交给他和竞争对手的公司以观察双方的能力时，他的机会来了。在约定的时间过去以后，结果出来了：黄辉成了这个项目的总负责，而对手呢？彻底出局了！

　　 在日本，黄辉让员工认同的方法同样是用实力说话。日本人是非常务实的，他们对于领导的态度就要看领导能够带来什么样的价值，是就会吹牛皮呢，还是很能做事？而“扎扎实实地做几件事情”，正是黄辉跟日本下属建立良好关系的根基所在。

　　 今天，已经有越来越多的华人走上了企业高层管理者的职位，对于个人的种族歧视可能已经不像黄辉当年所经历的那样明显。但是民族间的偏见、对于外来者的排斥依然存在，而且越来越多地表现为对待中国企业的态度上。此时，我们要做的并不是大声疾呼与愤怒指责，而是用实力说话。

　　有技巧地对上沟通

　　 2004年，毕博的中国团队已经超过了1000人，成为目前中国最大的管理咨询公司。黄辉以自己的实际行动，证明了毕博选择他这个本土化人才的正确性。但是，黄辉并不认为跨国公司的海外分支一定要选择当地人。“跨国公司应该找什么样的人来管理当地的业务？我认为第一总部要信任他，他要能与总部做很好的沟通；还要能为总部提供与该地区情况相适应的策略，并且能够实施这个策略，还能发展当地业务。无论是当地人才，还是总部派来的外国人，只要能满足这些需求，就是很好的跨国企业海外领导人才。”

　　 作为一个跨文化经理人，与总部的沟通技巧非常重要：什么话该直说，什么话需要迂回表达，都是有技巧的。而且，大型的跨国企业中整体意识都很强，不是你的老板一个人拍板就行了，老板的老板、老板的同事都很重要。如何在整个公司中建立起一个网络，让这个网络都支持你的工作和你的市场，对于海外领导人才的成功非常关键。

　　 黄辉说，他见到的中国经理人两种类型居多：一种是过分内向，不会把自己做的事情提到战略的高度来对总部进行描述，或者太拐弯抹角，让总部听半天没听清楚；另一种是过分直接，如：“中国市场很重要，你们为什么不投资？”或“为什么不让我当总经理？”这种方式反而会让总部产生不信任感。

　　 但是，黄辉也表示：无论怎么汇报、如何沟通，还是扎扎实实的业绩最重要。而且这个业绩从总部的角度来看，要是一个可预测的业绩。如果你对总部说今年我要增长500%，结果做下来只增长了20%，那这个信任感马上就没了。你不如把对业绩的期待做一个很好的管理，制定了什么计划就实现什么计划，那么等明年你再拿出新的计划来，总部肯定会相信你，因为你去年做到了。这些看起来都是很微小的东西，但却极为重要。

　　 连续几年获得公司全球最高业绩奖的黄辉，也正在用自己扎扎实实的实践，来证明中国人跨文化管理的实力。