面对一个经过反复折腾已经濒临死亡的企业，带着拯救的使命、已是“二进宫”的贾红兵如何展现他的政治手腕？

　　贾红兵名片上印有两个头衔：实达集团董事、实达电脑科技公司（简称实达电脑）董事长。今年年初，当实达集团新任董事长明德平找到贾红兵，希望他能重回实达，担当起拯救实达PC业务这个重任时，贾红兵提出的一个最重要条件就是必须获得这两项任命。说白了，他要参与集团决策，拥有对实达电脑绝对的话语权。

　　在PC业摸爬滚打了20年的贾红兵对今天实达的局面看得非常清楚：在实达里面，只懂业务或只懂政治都难以有所作为。面对依然纷争不断的大股东、持续恶化的业务，贾红兵首先需要在复杂的环境中开辟出完全属于自己的空间，换句话说，实达电脑要成为贾红兵的实达电脑。

　　当家要做主

　　贾红兵“争权夺利”，吸取的正是三年前的教训。2001年6月，因连续两年亏损，实达集团被冠以“ST”的帽子，主掌实达电脑的贾红兵临危受命，担任集团总裁，但总裁的职位却没能让其进入集团董事会。那时董事会里面的许多重大决议，贾红兵不但没有决策权，甚至许多决策要等事后才被告知，属于真正意义上的“当家不做主”，这也是贾红兵当年辞职的重要原因之一。

　　因此，在贾红兵看来，集团董事的位置，甚至远比实达电脑董事长的职务更为重要。有了三年前集团总裁“当家不做主”的任职经历，贾红兵这次明确提出要拥有战略控制、资源调度、组织整合三方面的权力。而要拥有这些权力，就必须进入集团董事会，以便在集团战略方向及资源调配方面，拥有一定发言权；同时贾红兵要拥有对实达电脑的绝对控制权。“我要求在PC业务上只能有一个声音。”贾红兵说。

　　而目前实达集团糟糕的经营状况给了贾红兵与集团讨价还价、坚持强硬立场的资本。

　　三年来，实达集团（600734）就像“帽子”戏法一样，董事长、经营层频繁更替，战略方向也是一变再变，让人摸不到头脑。最后，不断下降的业绩，成为人们能够认识这家公司唯一的标尺。实达集团旗下原有的三大业务实达电脑、实达网络、实达外设中，实达网络已经被大股东卖掉，实达电脑严重亏损（2003年底，亏损额2676万元），实达外设微薄的利润根本无力支撑集团的发展。2004年前三季度高达9451.99万元的亏损，显示现在的实达集团已经到了艰难度日，难以维系的地步。这也让集团大股东认识到，PC业务确实需要一个强势人物主政，才有复苏的可能。

　　同时，2004年4月新任集团董事长明德平对贾红兵的信任，也是其能够在实达电脑甚至在实达集团中拥有更多的话语权的重要原因。明、贾二人交情不浅，三年前，贾红兵之所以能成为集团总裁，就与明德平的大力支持有关。

　　2004年5月8日，在自己提出的条件得到大股东的一一承诺之后，贾红兵走马上任，二进实达。

　　天高皇帝远

　　贾红兵以拯救者的姿态重新杀回实达，实达电脑近600名员工对这位老领导都抱着莫大的期望。但谁也没想到，老领导“新官上任三把火”的第一把火烧的就是他们。

　　5月26日，实达电脑全体员工收到了这位新任董事长的一封信：

　　“在PC行业这样残酷的竞争环境中，我们就像一个笨拙的巨人在泥潭里挣扎，摇摇晃晃地迈不出步子，越陷越深！我们已经到了生死边缘！”

　　“我们没有任何其他选择！只能打散公司原有架构，重建一个全新的组织和队伍。目标只有一个：生存！否则，我们没有明天。”

　　“但是，改革必然要面对一个很痛苦的选择：公司原来各部门中的相当部分员工要下岗。”

　　信写得很悲壮，但贾红兵最终拟定的裁员名单力度之大还是让所有人都为之震惊：实达电脑员工从580人锐减至189人。其中公司业务中处于亏损或者没有能力运作的业务，如笔记本电脑、存储器、服务器等产品全部被裁撤；原来的8个分公司、25个办事处合并为6个分公司，将以前多种渠道模式全部打破，恢复到最初的二级渠道代理制；撤掉全部18个职能管理部门，归类到营销、运作、财务三个本部。实达电脑的业务、渠道集中在PC与服务器上。

　　“这样做只有一个目的，就是将复杂的管理做到尽可能地简单、高效。”贾红兵称。而旁观者则戏称，贾红兵一出招就把实达打回到了小公司形态。

　　在这种休克式疗法下，公司小是小了，却一步到位地打造成了贾红兵的实达电脑。这正是贾红兵要达到的目的。经过数年的折腾和动荡，实达电脑积弊已深，内部员工成分复杂，人浮于事，无心进取，如果只是在业务上做有限的微调已经无济于事，贾红兵希望的是以他的意志为主导，彻底重建企业的结构和文化，最后形成实达电脑“心往一处使”的状况。裁员行动中幸存的189人都是精挑细选后被认为能够忠实地执行他的意志的员工。

　　将实达电脑打造成贾红兵的实达电脑的另一个重要举措是在上海建立实达电脑上海有限公司（营销中心）。表面看，实达电脑只是形成了福州运营中心、芜湖生产中心、上海营销中心三大体系，实际上，上海营销中心将越来越成为实达电脑未来发展的重心，是贾红兵坐镇的“司令部”所在。

　　在离开实达的两年多来，贾红兵在上海创立了做个性化PC的易纬电脑科技有限公司，还担任讯宜公司的主要负责人，其工作地点都在上海。所谓“天高皇帝远”，贾红兵远离福建，在自己熟悉的地区上海建立PC营销中心，除了业务上的原因，也有远离“是非之地”的考虑。

　　更为重要的是，实达电脑上海营销公司将实行新的股权结构，即由实达集团投资控股51%，另外的部分股权由实达电脑员工持有，这样，在重大决策中，大股东难以形成一言堂的局面，能够相对摆脱大股东的控制，为实达电脑的发展创造相对稳定的生存环境。

　　产业派与投资派之争

　　完成内部的整合调整后，贾红兵最需要的就是用业绩证明自己。但已经沦为PC小厂商的实达电脑，显然已经丧失与一线厂商直面竞争的能力。目前，PC市场竞争惨烈，随着联想、戴尔等一线主力品牌加大对中小品牌市场的挤压，实达电脑将处于越来越困难的境地。贾红兵能带领实达电脑完成东山再起这个“不可能完成的任务”吗？

　　在贾红兵策划的今年暑期促销中，实达电脑所有产品的价格与定位，都是在一线厂商之后制定的，目的就是避开与一线厂商主流产品的竞争，以价位低几百元的方式，在市场占据一席之地，同时主攻华东等区域市场，缩小战线以求生存。贾红兵坦承：“目前只有一个目标：生存下来。”还根本谈不上发展。

　　而更让贾红兵忧心的还不是市场竞争，大股东并不稳定的战略发展方向，才是贾红兵最为担心的问题。这就是为什么他一定要在集团董事会中占据一席之地的原因。

　　有人称，贾红兵是站到实达集团的风口浪尖上具有风向标式的人物。这话并不过分。事实上，主政大股东盛邦几年来在“借鸡生蛋”还是“卖鸡买鸡”的投资方向上一直处于摇摆之间，能够更好“使鸡生蛋”的贾红兵，就成为表明盛邦在做产业投资还是在做资本投资的关键人物。

　　主政实达的大股东北京盛邦里面，被称为“对实达的命运有着深刻理解，又深切关注IT产业的发展”的明德平是主张以产业投资获取利润的。2001年，原实达创始人之一叶龙辞去实达集团总裁的职位后，明德平任集团董事长，就力主贾红兵担任总裁。但随着盛邦实力派人物景源、蔡晓东等人的加入，2001年秋，明德平退居副董事长，景源担任董事长。后来，蔡晓东又取代贾红兵担任集团总裁职务。

　　据实达员工介绍，投资人出身的景源，一直非常神秘，很少在公开场合出现，也没有对员工做过演讲或报告，这种情况下，景源他们实际上很难得到实达原有员工的支持。更主要的是，几乎所有实达人都知道，景、蔡二人对发展产业并没有太多兴趣，更多是希望通过资本运作手段，特别是热门的房地产等业务，为北京盛邦实现更大的投资收益。

　　景、蔡组合给外界最大的印象就是通过资本运作，将实达原有IT业务卖掉套现。在2002年低价出售实达网络之后，业界开始对景、蔡二人的做法提出质疑。2003年5月，当要将旗下所持实达外设65%的股权转让时，不但让绝大部分实达员工感到悲观失望，更引来公众的强烈质疑。

　　实达外设不但是实达赖以起家的三大主营业务之一，更是目前实达集团业绩中唯一的亮点。2002年，实达外设为集团贡献了高达1.01亿元的净利润，而当年实达集团的净利润仅为209.6万元，也就是说，没有实达外设，实达集团将亏损9890万元。

　　2003年10月，中国证监会开始对实达集团进行巡检，并出具要求整改的报告，对这个时期实达集团存在的一些违规做法提出批评。面对来自业界、媒体、股东、员工甚至监管部门的质疑，2003年底，在一片强烈的反对声中，实达集团被迫放弃出售实达外设的计划。

　　“卖鸡”的策略受挫后，“养鸡卖蛋”的投资方式在盛邦内部受到青睐。2004年4月，明德平再度出任实达集团董事长，贾红兵的归来，意味着实达的“产业派”重新占据了主导地位。

　　“盛邦内部主导抓产业的股东现在正主导盛邦公司。”有实达高层透露。贾红兵也明确表示：“与我谈的不仅仅是集团董事会，还包括集团大股东，控股股东都直接表示希望我回来。”当记者问到有没有可能再度担任集团总裁时，贾红兵称，现在实达集团是投资控股公司，总裁的职责主要进行资金调拨，与银行打交道，这方面他肯定不会去做。

　　有实达员工对此解释为，如果实达集团再次回到产业发展的道路上去，贾还是希望能出任集团总裁，而实达也确实需要一位负责产业发展的总裁。事实上，由于明德平处于敏感的位置，处理事务顾虑太多，在实达这种复杂的环境下，很难将产业发展道路推进下去，他需要贾红兵这样的强势人物做支撑。

　　然而，不论在盛邦，还是在实达高层内部，坚持“资本运作”的一方依然有着强大的话语权，这意味着今天的实达仍然存在诸多变数。贾红兵重返实达，或许仅仅意味着这个时期“东风压倒了西风”，而其地位稳固与否，还要看今后的发展态势。