百安居（中国）总裁　卫哲

　　翠丰集团和百安居

　　翠丰集团翠丰集团世界500强

　　建材欧洲第1，世界第3

　　伦敦交易所上市公司总第2大零售企业

　　零售投资公司，伦敦总部人数70人

　　百安居

　　1999年进入中国大陆

　　目前跃居建材零售行业全国第一

　　2003年公司全面盈利

　　B&Q代表：是创始人的两个名字的组合。

　　在英国成了DIY的代表，是建材超市的代表

　　翠丰集团总裁只做三件事：

　　一起融资、投资，我们集团有更高的资信，以获得最低的融资成本

　　一起采购产品，我卖得多，供应商才有更低的价格

　　一起分享技术、管理、教训，分享各自的技术，管理的经验等

　　连锁的成功就是把一个店的成功推广到100个，那就是100的利润；如果把一个有风险的店推广到100个，那就是100倍风险。集团用的是“分享”，不是自上而下施压方式。我们的集团总部不会干预我们的管理，而是提供管理的借鉴，供我们使用。

　　为什么只做三件事？

　　国际公司的战略之道

　　一个“S”三个“P”翠丰集团的战略观

　　synergy 1＋1>2

　　大和强的关系，大能为消费者和供应商带来什么？没有就没有意义。我们分拆了和建材连锁无关的业态。可持续的价值最大化

　　与时俱进

　　每年制定一个“五年战略”，滚动调整我们的战略目标，不断放映出市场的变化，市场的需要。

　　零售企业没有什么秘密，核心在哪？

　　1.战略的先进，可持续的价值，连锁发展在当年盈利是可能的，但是是不可持续的。基础投资就是和其他零售企业的区别

　　2.SAP和ERP，2家店的时候投资，如果晚投资就可以提前盈利。但是我们要做好的高质量高速地建好，晚建不如早建。

　　战略性亏损，如果要搞连锁，还是要战略投资。

　　经营性亏损，相对于战略性亏损而言，这是由经营不当所引起的。

　　3.三个P

　　a.PEOPLE　用人之道

　　动之以情　晓之以理

　　诱之以利　绳之以法

　　强调执行力

　　b.PROCESS流程规划

　　程序大于权利，离开程序的权利是空的。流程管理门店的决策和贯彻

　　c.PROJECT项目管理

　　在整个公司的发展中，处于最低的位置。只是部分中的部分，没有好的战略，项目的成功是偶然的。失败是必然的，战略正确了，失败是偶然的，成功是必然的。

　　如何平衡本土化和国际化？

　　“一张中国脸，一颗国际心”

　　从全球角度考虑问题，从本土角度贯彻执行；

　　国际标准的投资回报模型，本土化的财务模型，全球财务模型可能在中国行不通；

　　国际化的战略实质，中国化的发展模式；

　　中外合壁的管理层，按能力和技能定岗位而非国籍，平衡的管理团队；

　　国际标准的本土化服务，国际标准的本土化产品；

　　国际标准的质量保证，本土化的价格。

　　发展的问题

　　农村保卫城市？？

　　从经济角度看，中国各城市的情况要分别对待

　　您不可能一夜之间在200个城市开设出商店，其实您也用不着这么做

　　核心城市，聚焦战略

　　商店选址上更注重战略布点，而非机会主义，充分考虑市场容量，管理时间，物流供应商基础，竞争对手情况……

　　答案是：城市包围农村。

　　国内企业怎么办？

　　外资在中国零售和金融和其他行业都不可能迅速占领中国的主流。但为什么内资感到压力？

　　因为舍弃了自己的强项，在跟跨国企业搞“军备竞赛”

　　外资人才，管理，技术，信息的优势，采用连锁占领中高端市场。

　　中国不需要全国连锁，只要地区连锁，进可攻，退可守。

　　对外资来说，全国连锁的企业，没有什么价值，而强化区域发展，强化一个主业和业态业态的企业正是他们所感兴趣的。