徐刚，现任上海华普汽车有限公司董事长，荣膺2003年度“最佳民营企业CEO/总裁”，一位由政府官员到企业执行官成功转型的职业经理人。

　　很多媒体和认识徐刚的人，都会形容其具有官员的内敛和温和。2004年12月30日，上海枫泾镇华普公司，记者与徐刚面对面，感觉他是一个对企业远景赋予极度激情和亢奋的人，洗炼、敏锐、直白。

　　逆境中反思“深层次的东西”

　　吉利和华普的关系，犹如大众和奥迪的关系。2004年，吉利和中国大多数汽车厂一样，二季度销量明显下滑，三季度仍未改观，华普轿车更是一泻千里。

　　徐刚说：“在这种时候，集团针对市场情况迅速作出必要调整，研发、加强市场营销、服务，降低成本。但感觉这些调整不是整个系统性、根本性调整，属通常做法。这时开始反思，什么是更深层次的东西？最后总结出是企业核心竞争力，这是骨子里的东西，就是要把吉利品牌真正形成，知名度往上提升，有好品牌来带动它。过去经济型车往这个方向做有一定难度，而上海华普就是要完成这个新的定位、目标。所以经济型车在浙江，由李书福董事长管，中级车华普在上海，我来做。”

　　在2004年汹涌的汽车海洋里，很多汽车航船满载希望上路，到了彼岸，多已疲惫不堪。在航行的艰难时刻，作为领航的职业经理人，承受着更大压力。徐刚说：“到企业两年多了，总体感觉压力很大，这种压力是市场给的、消费者给的，永远没有完结。节假日不能休息，市场有什么动作，要事先筹划、安排，对手有动作，要及时应对。市场形势好，压力轻一些，市场不好，想怎么先保住自己这块。8000多员工要吃饭、投入要收回，销售指标沉甸甸背在肩上，要一辆一辆卖出去。每一辆车怎么定位、执行、设计、服务，差一点就买不出去了。”

　　做企业很实际

　　徐刚的朋友问他，厅级干部不做，跑到吉利，吉利不干，又跑到华普，这些都是为什么？徐刚回答：“不是每个人生下来就当厅长、生下来就当老总，我的同学比我差的有，比我好的也有，至于幸福不幸福，是你心里的感觉，你的标准什么样，自己称一称。”

　　记者问徐刚：“做官与经商的感觉有何不同？”已经深知职业经理人酸甜苦辣滋味的徐刚感叹：“做官至少周末可以休息，由于工作性质，机关工作务虚多些、宏观管理多些。企业则务实、微观工作多些。但做企业同样是考虑广大人民根本利益，也要把先进文化带进汽车，造高性价比汽车，让老百姓、消费者满意。”

　　徐刚强调，做官与经商的本质是相同的，就是做人的道理：诚信、勤奋、肯学习。

　　徐刚谈起非典时期，是在吉利两年多时间里感触最深的时光，那时候才体会到什么是压力。如果企业停产半个月，企业就可能垮、占领的市场也会丢，费用怎么办，今后怎么办，这都是非常现实的问题。当时自己根本没有休息，只是想办法多保护一点而已。配件怎么进来、车子如何出去，生产不能停，停产了，大家都会看，民营企业员工是比较注重眼前利益的。当时想再有两个月非典，资金链一断，国有企业还好办，银行将来会支持，民营企业如果断掉一两个月，银行要钱速度比你还快。

　　民企需要职业经理人

　　徐刚被评为汽车行业“最佳民营企业CEO”是众望所归，不过他还是谦虚地认为，成绩要归于前两年的大好环境，加上董事长的支持和全体员工的理解。

　　民营企业有很多优点，机制灵活、有敏锐的市场洞察力、老总非常敬业。但往往成也萧何，败也萧何，民营企业本身具有的优点要把它变成资源，千万不要成为包袱，真理和谬误往往是一步之遥。许多民营企业老总身在其中，跳不出来，自己也很累。所以徐刚认为，“职业经理人团队对民营企业至关重要。”

　　徐刚说，民营企业发展过程是个由小到大的过程，资源、能量、思维在这个圈子里是适应的，否则它不会发展，但是不是就靠这些资源去放大？很多民营企业做100万是小儿科，1000万做得也不错，1个亿也还行，但10个亿就有问题了，100个亿绝对有问题。用100万的套路去做10个亿怎么行。过去兄弟姐妹怎么做都行，现在必须要用现代科学管理理念、方法去发展。