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| 陆兴东：中国传媒职业经理人的现实路径 | |||||
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作者：张梦颖 人气：249 全球最全的财富中文资源平台 |
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经历了十年风雨之后的唐龙国际传媒集团总裁陆兴东看上去略显疲惫。一贯风度翩翩，以儒雅睿智形象示人的他又多了一项显著的特征——华发早生。 如果不过于强调企业家和经理人概念的字面含义，作为中国传媒经理人的先行者之一，陆兴东的成长经历就是这个时代传媒经理人成长的缩影，而作为一位中国民营传媒机构的领军人，他同时还扮演着管理和使用传媒经理人的角色。双重身份之下，陆兴东在面对记者有关中国传媒经理人成长现状的提问时，显然有了更多思考的空间。 成长进行时 在今天中国的传媒市场，对传媒经理人能下一个明确的定义吗？陆兴东认为这个概念很难界定。 整个中国传媒市场达到今天的市场化程度也是最近几年的事情，不过，发展的时间短并不意味着行业中没有经理人。陆兴东认为，一方面，在政策体制内的传媒中也存在经营层面的工作内容，所以在政策体制内的传媒机构已经培养了大批的经理人才，而体制外的传媒企业在几年的市场化运营中也积累了很多市场化的人才。但是他强调：“这两种人才是不一样的。”政策体制内培养的人才在培训体系以及职业道德的规范化方面比较突出，而在市场上成长起来的人才在灵活多变的战术运用以及对市场的理解上更强一些。 陆兴东认为，来自体制内的相关人才更有可能在不久的将来成为比较完善意义上的传媒职业经理人。他说：“在国际化背景下，每个行业都缺乏运营管理层面的人才。因为媒体的市场化运营历史比较短，这方面的人才需求就更加迫切。原来体制内的人员在某些地方有很强的优势，但受环境限制，他们往往缺少全球化的观点，尤其是缺少对版权交流等市场领域核心方面的素质。一旦他们具备了这些相关的素质，有机会发挥能量，必然是民营公司中成长起来的人所不可及的。因为，他们判断节目形态、节目水平、制作成本、制造标准等这些东西的能力很强。而很多从民营公司中成长起来的人可以说时常是在糊里糊涂做事情。” 凝结高管队伍和寻找需要的人才是时下大多数公司都在思考的问题，而处于传媒行业中，陆兴东对此的思考一方面是为了回答这两个问题本身，另一方面也可以引申为某种意义上传媒职业经理人的素质蓝本。陆兴东认为，一名时下的中国传媒行业经理人所必备的素质至少应包括三个方面。首先是政治的素质。他解释说：“这不是很教条意义上说的政治，这里所说的政治实际上是指在整个中国人文环境下体现出的对事物理解的特性。打个比方，成人节目在欧美国家可能很正常，但是在中国的人文环境下就很难接受了。”第二个必要的素质是对经济账的敏感程度。因为以往在体制内的传媒机构中，做一个节目，制作人员本身可能只要看看用多少钱可以做出来，而做了之后能不能赚钱往往就不是他们考虑的事情了。但是如果从一个经理人的层面上来看，他要从宏观上进行管理，要投资，要运作，要把节目卖出钱来。此外，敬业精神是一名传媒经理人不可或缺的素质之一，因为传媒行业和软件行业一样，体现的都是人的智力劳动，而不是一条简单的工业生产流水线。 关于环境 微妙的政策环境与强大的、来自外资传媒公司的竞争压力是目前中国传媒行业面临的现实问题，所以，传媒职业经理人的成长历程也不可能绕过这些重要因素而独立成篇。
陆兴东肯定了今天中国传媒行业发展的大趋势，突出表现之一是，在传媒行业中人才不再是被锁死了的，这种对流动性以及发展环境可选择的权利意味着传媒人才发展的大环境越来越理想了。不过，其中也有不容乐观的因素。首当其冲的就是未来国有、民营传媒公司与外资传媒公司在本土和境外传媒市场的竞争格局并不是十分乐观，而陆兴东认为造成这种态势的主要原因是目前的传媒政策在如何有效保护本土传媒发展方面比较薄弱。如果在整个竞争格局中外资的步伐比较快的话，“本土的传媒经理人可能很多要去给默多克打工啊。”不过这些庞大的跨国传媒机构中的工作方式往往是一个萝卜一个坑，原因在于这些跨国公司的机构在多年的发展以及跨国的经营环境中已经非常完善，条块分割也已经很严重了。 相对来说，国内传媒公司眼下还处在更需要宏观层面管理的发展阶段，这些公司内部运营分工还没有细化到能够一个萝卜一个坑的程度。陆兴东说：“这些本土的中小型公司如果能够蓬勃发展，从中一定会走出一批懂得本土实际的传媒经理人。这方面的可能性和大的国家政策太有关联了。”也就是说，如果这些国内的传媒公司在发展环境上有所缺失，可能意味着传媒经理人失去了在其中全面成长的机会。 如果单纯地把外资传媒公司和目前的民营传媒公司做比较，陆兴东认为，外资公司在资金上的实力不容小觑，而国内民资公司在国内市场的运营灵活度很强。二者的竞争实力比较的重点最终还是要归纳为市场占有率、现金流以及人才队伍的组合能力等方面上。民营传媒公司与外资传媒公司在人才的争夺上各有优劣条件。民营公司往往规模较小，没有很大的气派，但从整个待遇和锻炼环境的角度上来说，民营公司更具有挑战性。 理想模式 既然说来自体制内的传媒人才是未来市场中传媒经理人的最佳后备力量，而民营传媒机构又在体制和成长空间上更有挑战性，那么二者相加的模式就是中国传媒行业中职业经理人成长的一种理想模式吗？陆兴东的回答是否定的。他说：“我认为比较好的是体制内人才加混合体的做法。” 体制内的人员目前的问题主要是积极性不够，导致这种情况的原因来自于报酬，来自于所处机构运营管理的水平。陆兴东说：“比如说，今天有个人表现突出得到了5000块钱的奖金，其他人可能就不干了。因为他们觉得我也在做事情，为什么我们没有奖励？”而股份化的公司，也就是民营或者合资的公司在体制上更灵活，“如果公司的老总或者董事会认为一个人或者一个团体优秀，他们应该得到更多的报酬。在股份化的机制下一般来说不会引起太多的问题。” 不过，由于民营传媒机构的先天缺陷，单纯民营的机构也不是传媒经理人成长的理想环境。陆兴东分析认为：民营的传媒机构目前不拥有播出平台，没有通路优势，面临的竞争压力也非常大，什么都要到市场上见分晓。所以说，一些在这方面有保障的传媒机构与民营企业的合作，即一种混合型的媒体从人才发展的环境上来说是最有发展前途的。他说：“优秀的管理人才进驻这类混合型的媒体后，发挥的空间应该说是最大的。因为一个纯粹的民营公司请人来，虽然给你提供了一个锻炼的机会，可是做起事情来可能面临的是什么事情都搞不定，到处求爷爷，告奶奶，所以要发挥他的专长可能也会很难。”
经理人档案 陆兴东1967年出生于上海，毕业于浙江大学文学院，做了不到半年的公务员便选择下海从商。1994年，他带着早期积累的资金在北京创办了北京唐龙文化发展有限公司。从最初的电视剧制作转向经营电视节目，陆兴东大胆提出了通过购买电视台节目广告时段打造自己的平台的构想，这个曾经引起业界广泛关注的“广告时段风险投资”理论的提出成了民营传媒机构在政策性垄断中积极寻找机会的标志性事件。可是，就在唐龙庞大计划的进行过程中，2002年4月，唐龙被广电总局意外叫停。虽然此后的2002年11月8日，唐龙国际拿到了两张电视节目制作和经营的许可证。 2003年以来，随着付费频道等市场的逐步启动，唐龙国际打造的“专业付费频道供片平台”已经初见成效，该公司半年内相继推出《娱乐纵天下》、《时尚Ｆｏｌｌｏｗ Ｍｅ》、《生命》、《生态加油站》等四档自制日播栏目。 |
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