刘亚东至今仍然记得10年前与田溯宁等几人一起回国创办亚信的时候，为了招到合适的人手，自己在北京劳动人民文化宫人才市场里候了整整一周的时间。到了1997年，亚信得到了发展，已经有400多人了，他们遇到了管理瓶颈。1998年5月他们请了一家顾问公司给亚信做人力资源规划。这家公司在北京的办事处只有一个顾问，可是这位顾问来公司讲课那天，高层领导团队和公司所有的中层经理都挤进会议室听课。人家一开口，讲的不是他们最关心的“如何发工资”的问题，而是先从如何分解公司目标和战略开始。

　　4个月之后，顾问的工作结束，完成了对亚信的目标设定、岗位分析和评价。这是刘亚东第一次感觉到人力资源在操作层面上的重要性。一直到今天，他仍然将那次人力资源规划归结为亚信长久立足和成功的基础。

　　如今，再次创业的刘亚东管理着一家170人的软件公司，在长沙这样的二线城市也建了子公司。他觉得将二、三线城市的优秀人才纳入公司的人力资源战略布局当中，可以降低未来发展的整体成本。看来人的问题已经在刘亚东的经营思维中有着非常重要的位置了。

　　实际上众多的企业家与刘亚东有着同样的体会。经过了创业期的艰难，开始考虑未来的发展，考虑下一笔钱如何挣的时候，“人”的问题变得越来越重要了。

　　薪酬与绩效仍是中国企业第一需要

　　今年年初，一家东北的企业找到美世咨询，希望能够做一个“全面的人力资源体系”。这看起来是笔“大买卖”，却让美世的人觉得困惑。进一步沟通的时候，对方只要求他们拿出一份项目实施建议书。努力几次以后，美世放弃了这个客户。

　　长期以来，一旦遇到有些企业说要做“全面”的人力资源管理方案，咨询公司就预感“这不是好兆头”，对他们来说，全面的人力资源管理方案是极严谨的，也需要一笔很高的费用，而实际上客户所期望的可能只是请他们过去“帮着说一说，指点指点就行了”。

　　美世咨询大中华区总裁郭鑫称之为“需求界定不清晰”。在与客户打交道时，郭鑫经常发现，不管对方的名头是人力资源经理、总监还是副总裁，很多人并没有把人力资源管理作为一门科学，对其在企业中起到的作用，也没有特别清晰的概念。人力资源部最忙活的时候，就是招聘员工，做点培训，剩下的就是档案管理。这是一个相对需求比较初级的市场。

　　在许多跨国公司的人力资源部里，人力资源总监一职下面，还设有薪酬福利经理、培训与发展经理、考核与评估经理、招聘主管……职位如此细分，说明其人力资源的体系化十分明确，专业性很强。

　　实际上，对大多数中国企业来说，虽然早已经过了创业期，但是企业依然是创业型文化，管理依然比较粗放，有效的制度并没有建立起来。而如何从创业型文化向管理型文化过渡，就成了很多企业必须面对的问题。

　　此时，薪酬管理和绩效考核就成了人力资源方面的第一需求。首先要保证薪酬的外部竞争性和内部公平性，其次要有合理的绩效评估体系，让公司能够做到数字化管理，做到可考核、可控制、可复制。相比较而言，跨国公司在中国的企业显然已经过了这个阶段，它们现在考虑的是公司的人才管理，是如何与战略结合，提升现有人才的能力。

　　对于大多数中国企业来说，能把薪酬管理和绩效考核做得很好并不容易。以低劳动力成本作为竞争优势的企业，总是将薪酬视作“成本”而非“投资”。他们通常会担心薪酬的变化造成企业沉重的负担而失去竞争力，他们甚至认为，所谓的“市场薪酬政策”就是市场上最高的工资。“实际上按照我们设计出来的方案，绝大多数客户总的工资成本变化不大，
在5%之内，最多不超过10%。这其中的关键在于如何使薪酬结构更科学，更注重内部公平，更关注市场。”郭鑫说。

　　从相关调查中可以看出，这个阶段，岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，都在中国企业里得到执行，而在与企业发展战略相结合的人力资源规划、竞聘上岗、继任者管理、员工职业生涯管理等方面，尚未启动。

　　复杂多变的市场需求

　　为了提升企业自身的竞争力，中国企业在人力资源方面的确投入很多。至少目前看来，薪酬、绩效、岗位、架构、流程等等，不少企业也都挨个儿做了一遍，组织内部逐渐呈现出有序状态。随着中国企业全球化进程的加快，市场竞争程度的逐渐加剧，进一步提升企业的管理能力成为企业提高大力资源效率动力所在。

　　韬睿咨询高管薪酬顾问柴敏刚观察到，过去几年里，许多公司的薪酬激励不再是“普降甘霖”、人人有份，而越来越注重奖励关键岗位和职能的员工，它们按员工的重要性进行细分并区别对待，目前被细分出来的多为销售人员、研发人员、市场开发人员和呼叫中心人员，对他们实行的是客户化、定制的激励机制，因为这些企业相信，绩效薪酬制度能实现企业目标和业绩，尤其当这种制度和企业的业务战略联结并在内部层层分解时，绩效薪酬制度的战暗性和效果十分明显。柴敏刚说，对绩优员工的激励程度是普通员工的15倍。几年前，中国企业的HR只局限于笼统地提到绩效管理，而今他们对咨询公司提出的是如何管理销售人员的业绩?如何管理研发人员的业绩?对这些人员的专业化的业绩管理，就需要有新的专门化理论和工具。

　　这一转变的根树区动力在于员工的个人利益兴奋点彼此不同。当企业管理层看到员工个人与商业利润之间的关系时，企业的管理变革才能取得彻底的成功，原因在于薪酬体系和激励机制可以作为改革的杠杆。正因如此，一两年前还在企业里流行的所谓薪酬要兼顾“内部公平性和外部竞争性”的说法正在中国企业里发生改变。

　　韬睿咨询去年对全球近1300家大中型企业的人力资源管理实践和趋势的调研发现，虽然企业人力资源管理工作未来的重点都是“如何激励和保留绩优员工”，但中国企业薪酬激励目标的侧重点与亚洲其他国家企业略有不同：薪酬的市场竞争性比例远大于内部的公平性(亚洲：48%：42%，中国：54%：32%)。由此可见，中国企业在人才争夺上面临更为激烈的竞争，员工之间的竞争也更为普遍，薪酬激励的先声夺人非常重要。

　　跨国咨询公司在中国的业务增长速度，也许可以更直观地反映中国企业客户管理需求的变化。美世中国去年增长了50%，今年预计45%，这种速度在美世全球也是惊人的。而美世最主要的业务，除了传统的人力资源咨询内容外，就是其数据服务，比如企业全面薪酬市场调查。最初基本上都是外企参与调查，现在也有一部分中国企业开始长期关注薪酬福利的数据——今年参加调查的中国企业将比去年增加25%-30%——这不仅帮助企业了解自己的劳动报酬在行业内外所处水平，更可以把劳动报酬和市场信息结合起来，从而为留住核心员工提供参考，增强企业竞争力和市场反应能力。

　　但跨国咨询机构惊奇地发现，过去驻扎中国办事处的几个零星顾问对企业不断提出的新要求不再那么应付自如了，打电话到总部要求调动全球的资源的次数越来越多。咨询公司之间的竞争从基础项目的实施过渡到了比拼全球资源的阶段，总部高层频频来华。

　　一个例子就是，高管薪酬激励计划已在许多海外上市的中国公司中实行，这些面临全球竞争的中国公司必须首先了解国际竞争对手，打造有竞争力的薪酬体系。一些知名咨询公司最近每个月都能拿到这样的项目：企业海外上市时如何设计高管薪酬?什么样的薪酬结构对资本市场有个好交代?

　　而更多国内企业对高管薪酬从理念到设计、实施，认识仍比较粗糙，境内上市的企业极少专门设计高管薪酬。韬睿咨询陈乃康建议，中国企业应根据所在行业和企业规模，充分考虑员工和股东的利益，集中在对企业起关键作用的群体上，循序渐进地建立高管薪酬激励计划。

　　下一步的钱怎么赚改变人的行为模式

　　曾经高速成长的一些中国企业，需要新的突破。联想做了20年PC，如今要去农村卖便宜的“乡镇电脑”，占领一些原来不怎么看重的空白市场。但是人们都在质展此举还能给联想带来爆炸性的增长机会吗?同样的问题换个问法就是下一步的钱怎么赚?企业需要怎样的能力才能在新一轮的竞争中胜出?

　　这些企业在岗位设计、绩效评估、薪酬体系等方面做了很多工作，也有着各种各样的诸如平衡计分卡、KPI等管理工具，但是要想进一步提升员工的竞争能力，Hay中国区总经理陈琦认为，企业中的人的行为也要随着市场环境的变化及时改变，尤其是管理和领导的水平要有相应的改变，也就是要不断提升员工的领导力。“工具相对容易一些，难的是改变管理行为。”陈王若说。

　　具有卓越领导力的企业领导人资源无论在全球还是在中国都是稀缺的。由于国内商业教育历史不长，水平也不高，企业内部领导人培养体系不健全，领导能力的欠缺已经成为中国企业进一步发展的瓶颈。

　　领导力的挖掘有一些规律可循。第一，需要自我发现。一个领导人要在比较早的时候了解自己的长处和短处、优势和局限。第二，需要有挑战性经验。幸运的是，处在高成长中的中国企业已给员工创造了比西方企业更好的机会，特别是体验挫折感的机会和压力，处在挑战当中，学得快、成长得快。第三，需要有一个支持系统帮助他成长，包括培训、轮岗的机会，配以内部或者外部教练，参与一些特殊的训练项目。

　　中国企业领导人和管理者在挑战性经验上有优势，但是在自我发现和支持系统上都不是很好，相反很多管理相对成熟的跨国公司却非常老道。当IBM的新任CEO帕米尔萨诺提出“随需应变”的企业发展战略后，他们马上请来Hay集团，从2003年春天开始，对公司3000名领导人进行领导力再造，力图让这些领导人的素质和能力能够支撑这个新的战略，能够变成一头随需应变的“大象”。在这方面，中国的企业还有很多工作要做。