第一只螃蟹妙滋味

　　如果说美国人对日本汽车的恐惧体现在丰田汽车公司（Toyota Motor Corp.）的身上，那么本田汽车公司(Honda Motor Co.)则集中了美国人对日本车即爱又恨的复杂心态：本田公司的创始人本田宗一郎成为第一位进入美国汽车名人馆的亚洲人士，俄亥俄州联盟将本州首府哥伦布通往马里斯维尔(Marysville)的公路命名为本田专用公路，并赠与本田公司使用；但另一方面，当1992年福特(Ford)的金牛击败本田雅阁(Accord)坐上了轿车年度销量第一宝座的时候，美国人却表达出从未有过的欣喜。

　　事实上，作为第一家在美国本土直接设厂的日本汽车公司，美国市场对本田的意义也非同寻常：截至2003年9月，本田在美国的汽车累计销量达2000万辆，位于美国和加拿大的本田北美工厂年产汽车122万辆，在美国市场出售的本田车中，有75％是当地生产的，公司80％的利润来自美国。

　　双方戏剧性的关系要从本田专用公路的终点马里斯维尔说起——

　　25年前，这里拥有本田公司价值3500万美元的摩托车生产厂，400多名工人每年生产60000辆摩托车，供应美国国内市场，同时出口海外。至于汽车，本田的做法和其他日本汽车制造商一样：从1950年代开始便通过海外扩张的方式潜移默化地征服美国人对汽车的品味。到了1980年，情况居然发展到令美国人汗颜的地步：日本汽车年产量1104万辆，首次超过美国（801万辆），成为世界头号汽车王国，持续多年的美日贸易摩擦也就此升级。

　　就在这一年，美国参议院通过“汽车决议”限制日本的汽车输入，并提高日本产小型卡车的关税——这无异于捆住了日本汽车厂商伸到美国市场的手脚。

　　本田可不打算束手待毙，决议通过后不久，本田便迅速决定在美国扩大生产。1980年12月，本田在原有摩托车厂旁边投资2.5亿美元，新建了一家汽车装配厂。这个举动使得本田在第二年率先冲破了美国对日本产品进口配额的限制，这样一来，从日本出发的货船无法达到像原来一样的出货量，销量随之下滑。而本田的美国工厂加速装配，产量没有受到此类影响，货源充足。

　　1982年，第二代紧凑型雅阁成为在美国全线生产的首辆日本产汽车，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件。而此时的丰田和日产(Nissan Motor Co.)仍在耗费大量时间讨论是否要在美国建立组装厂的问题。

　　从更深层的意义上说，在美国设厂的举动起到了提升整体品牌的作用。本来，本田在美国市场的销量就一直远远落后于丰田和日产，虽然它们能够拿到比本田更多的进口汽车配额，但1984年，本田的销量还是比上一年增加了26.8%，一举超过日产，跃居第二位；而1985年前三个月，其销售业绩便打败了雄踞首位多年的丰田；同年，在俄亥俄的本田工厂已拥有2000名工人，年产雅阁15万辆，这使得在日本本土市场上还只是较小厂商的本田，在这一年一跃成为美国最知名的日本品牌。

　　对于日本汽车产业而言，本田前瞻性的举措开启了日产汽车在美国市场的黄金时代，继它之后，其他日本汽车制造企业纷纷在美国投资建厂：1983年，丰田与通用(GM)签订协议，共同生产小型轿车；1985年春天，在位于田纳西州的日产工厂里，美国本地产第一辆Sentra 微型汽车下线；同时，马自达(Mazda)在底特律附近建了一个小轿车生产厂，而三菱(Mitsubishi Motors Corp.)与克莱斯勒(Chrysler)也在随后的4年内建立了合资工厂。

　　这一势头造成了如今美国汽车市场的一大特点，2003年，三大本土美国汽车制造商通用、福特与克莱斯勒的市场份额继续下降，年底三者的市场占有率从61.9%下降到了60%，而日本汽车则从27.6%攀升到29%。

　　最佳车型

　　具体说来，本田在美国市场的崛起必然依靠其传统优势：上乘的做工，及可靠的质量。的确，无论是外观设计，还是内部装饰、装备等方面，这款代号“长发蚂蚁”的顶尖中型轿车均投入了当时本田所有技术的精华——但这决不是全部。

　　1982年雅阁在美国一下线，便成为最畅销的日本汽车，这个记录一直保持到1996年。美国市场对本田产品有很大的需求量，尤其是雅阁，这款车型几乎已经成为衡量其它同类轿车的标准，而且，随着本土化生产的增加，雅阁逐渐从丰田和尼桑的同类产品中夺得了更多的市场份额。

　　雅阁进入美国本土的这一时间段，正好与“婴儿潮”出生的一代人成长为美国社会中坚力量的时段重合。深灰色的杰尼亚西服，考究的领带，淡淡的CK香水味——以这些受过高等教育，居住在大城市，具备专业技术，生活优越的雅皮士(yuppies,前三个字母为young urban professional的缩写)为主的阶层构成雅阁的主流消费群。每个销售旺季末期的情形通常是：经销商们不但一点库存也留不下，为了拥有一辆带有“Honda”标志的车，消费者甚至愿意在本田的指导价基础上加价购车。

　　本田雅阁的成功引起了美国本土厂商的注意，福特的一名管理者曾带着几分妒意说，购买雅阁是雅皮士们庸俗的跟风行为。但谁也无法否认，外表中正、注重细节的雅阁符合捍卫制度的雅皮士对生活的基本理解。

　　的确，本田的秘诀正如J. D. Power 顾问公司的创始人大卫鲍尔所言：“本田在经营管理上都十分关注美国市场，很快便发现了美国人的需求。”

　　这一点也集中体现在销售环节上——据J. D. Power公司1984年所做的消费者对新车满意度调查显示，本田在所有汽车厂商中仅仅落后于梅塞德斯－奔驰和斯巴鲁，而丰田在这个调查中的排名则比前一年有所下降，从第三位下滑到第五位。

　　实际上，这一年，丰田在美国有1085个经销商，而本田只有872个，但平均每个本田经销商比丰田经销商多卖出100多辆车。

　　表面看来，本田取胜的关键在于严格监控美国工厂的生产质量，使那些传统上倾心于进口商品的消费者承认，美国产雅阁同日本原装货没什么两样。1984年，本田在美国卖掉了13.3万辆当地生产的雅阁，而进口雅阁的销量则是12.3万。其实这个成绩背后深藏玄机：为避免消费者将两地生产的雅阁进行严格对照，本田采取了相应的销售策略：只在密西西比河以西的地区销售进口雅阁，而美国产雅阁则只在密西西比河以东销售。

　　不仅如此，J. D. Power的一项调查显示，与买了进口雅阁的车主相比，那些购买美国产雅阁的消费者满意程度更高。原因是，在美国中西部的工业区，本田逐渐赢得了一大批新的拥护“本土制造”的客户。这类消费者对俄亥俄出品的雅阁感兴趣，是因为这使他们没有“负罪感”，因为从日本进口来的雅阁车并不需要美国人的劳动。一个底特律的本田经销商甚至向购车者免费赠送“美国制造”的车窗贴纸，这样，那些购买本田车的人就不必苦口婆心地解释支持国内工业的问题了。

　　显然，本田公司不认为当年是贸然之举：“如果我们没有本地生产的轿车，许多消费者不会考虑本田。”在美国消费者的心理防线被层层冲破之后，在马里斯维尔的工厂很快就不仅仅是个装配厂了——

　　“Made in America”

　　1987年前后，多数日本企业美国工厂仅停留在粗放的组装工作，汽车的零件几乎完全依靠从日本进口。而本田则投入了大量资金，使其具备了生产发动机、传动设备、刹车片以及其它零件的能力。俄亥俄工厂生产的雅阁和Civic 车上，多数部件已经在美国当地生产。不仅如此，本田还在俄亥俄州买了7500英亩土地，建立了自己的研发中心，其中包括碰撞实验室；在安娜（Anna）的工厂已经能够为俄亥俄产的Civic微型汽车提供60000台发动机。

　　此外，本田尽一切努力维护与供应商之间长期的战略伙伴关系，例如，它率先选择靠近俄亥俄制造厂的供应源，以使制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，本田只有27个美国供应商，而到了1990年，则有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件，大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。1997年，在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%，只有少数的零部件来自日本。

　　在过去的20多年时间里，本田公司总共投资了超过44亿美元在其美国的四家工厂，为公司提供服务的厂家遍布俄亥俄州。这个位于美国中东部的地区已经成为本田公司位于北美的战略要地：包括发动机研制中心，汽车销售和分销中心，驾驶技术训练中心，物流策略研究中心，外加本田北美贸易市场——甚至包括农贸产品的销售。

　　在这一个庞大的资金市场生成地，本田聘用了1.6万名员工，机器的运转效率在逐渐提高。1987年这个厂的产量达到320000辆，1988年则达到360000辆。

　　而在1986年，本田在美国的销售量已超过其在日本的销量。美国逐步晋升为本田最重要的海外销售市场。与此同时，随着日元的迅速走强，美日两国的贸易关系也发生巨大变化。1985到1987的两年间，日元对美元的比价大幅攀升了60％，直接导致日本商品的售价在世界市场上迅速提高。这样一来，从日本进口汽车零件的花费也日益上升。有关人士曾指出，如马里斯维尔的工厂能进一步减少对进口零件的依赖，按当时两国的汇率计算，在美国的生产成本甚至低于在日本的生产成本。

　　——本田再次做出重大举措宣布，把美国转变为生产基地，出口轿车返销日本。

　　实际上，在轿车以前，在美国出品的本田摩托车和割草机已经销往世界各地；而在这个决策做出之前，日本本土装配厂也开始进口美国厂生产的23种汽车零配件。

　　因为经过多年努力，美国产品已达到日本标准，本田管理层批准了一项生产新一代大型、迎合高层次消费者的轿车的计划，该轿车仅在美国生产，销往美洲、日本和其他海外市场。有趣的是，本田转而开始考虑如何在日本进行二度“本地化”——俄亥俄州生产的出口本田汽车配置了右侧操纵系统以适应日本消费者，因为在日本，汽车必须在道路的左侧行驶。

　　耐人寻味的是，美国人在1987 年后，通过本田的例子发现了这样一个事实：在基础行业，美国生产出的产品在成本上仍然很有竞争力，但美国企业则过早地将一些东西转移到其他国家去了。此前，美国的汽车制造商们普遍认为，美日之间的贸易壁垒是导致美国汽车无法打入日本市场的主要原因，本田的美国产品成功返销日本根本反驳了这种看法。
 
　　回头看来，本田走出这一步并非出自所谓国际化的冲动，而更多是一种战略考虑。当时的情况是，本田在日本本土市场上力量较弱，以其现有规模要想在日本打败丰田和日产何其之难。因此，当竞争对手们着力发展本土市场时，本田带着毅然决然的心情，走进了这个全世界最富有的市场。　　可口可乐时代，哥伦比亚的“A”系列动作片的发行量下降了50%，而且，一些体现所谓“可乐”意志的举措令人哭笑不得，例如禁止管理层人员在销售百事可乐的宾馆住宿，并强行在哥伦比亚出品的电影中展示可口可乐的产品——在一部名为《暴风雨》的影片中有句台词：“我们去喝雪碧吧！”，真不像是从希腊小岛上的人嘴里说出的话。

　　索尼接收哥伦比亚的时候，有才华的职员和有希望的项目已寥寥无几。而在好莱坞处理业务时，索尼显得毫无经验。
 
　　为更新高层管理者，索尼从华纳通讯公司挖来彼得·古贝尔（Peter Guber）和乔恩·彼得斯（Jon Peters），在为期五年的哥伦比亚联合主席的合约中，每人年薪270万美元，还拥有哥伦比亚净资产增值的8.08%。而索尼的代价是，出让CBS唱片公司50%的利益和150英亩伯班克摄影基地（Burbank Studios）35%的股份，并将哥伦比亚公司搬到卡尔弗城（Culver City）。

　　古贝尔和彼得斯几乎垄断所有和索尼的对话，管理方面的变动很大，但销售和市场部门却基本未变。公司内部人士说哥伦比亚的经理比规模相当的公司多出一倍，大多数的经理拿着高工资却成天忙于争夺地位。古贝尔和彼得斯两人花钱如流水，不计成本，致使索尼的开支一涨再涨。

　　对于哥伦比亚公司3000名职员来说，日本人的存在似乎可以忽略不计。只有一样，员工购买索尼品牌的电器可以享受4折或6折的优惠。这一切引来美国媒体的嘲笑：索尼因为不懂业务被“涮”了一把，白白让好莱坞占了便宜。

　　的确，在这桩高达几十亿美元的重大并购案中，索尼的董事会自始至终没有起到实质性的决策作用。整个过程中，只有盛田昭夫和大贺典雄两个人的意志在起作用。盛田昭夫一厢情愿地以为，他的日本式思维和决策方法在美国也可以大行其道。结果是，并购后的哥伦比亚电影公司非但没能给索尼带来符合预期的收益，而且其经营陷入了混乱和失控，还造成了巨额亏损。

　　1994年，索尼的亏损已达到难以承受的27亿美元。1995年新任首席执行官出井伸之不得不进行大刀阔斧的改革。古贝尔和彼得斯方得以出局，霍华德·斯特林格（Howard Stringer）出任索尼美国公司总裁。斯特林格虽然对索尼的电子营销一窍不通，可却有着自己的一套管理方法。他不仅赢得了索尼上层的信任，还以自己的亲和力和虚心学习的态度将下属凝聚起来，共同合作。

　　改革之后局面果然有所扭转，一些卖座片如《空军一号》、《蜘蛛侠》等受到好评。今年，《蜘蛛侠2》以6.75亿美元的票房横扫全球，成为索尼影视有史以来最佳业绩。

　　现在，出井伸之可以对舆论自豪地说：“十年前，我们在美国收购哥伦比亚电影公司的时候，美国曾有媒体批评索尼侵入了美国的文化，并认为索尼没有能力把美国的娱乐公司管理好。十年过去了，现在美国人已非常尊重索尼这个品牌。”不过，这十年磨一剑的滋味，索尼如鱼饮水，冷暖自知。
 
　　米高梅，好事多磨

　　在消化哥伦比亚的过程中，索尼认为自己对于硬件和软件之间的结合自信，新的收购计划开始酝酿，这次的目标是——米高梅。

　　成立于1924年的米高梅是当今好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，拥有世界上最大的电影及电视内容资料库。但近年来，米高梅因纯粹的电影拍摄受累于票房的摆布，在淡季难有效益可言，一直希望和其他公司联手。为此曾和索尼、时代华纳(Time Warner)以及Cablevision系统公司进行了一系列兼并谈判，但每次不是因为价格就是因为管理问题而搁浅。

　　索尼与其探讨并购事宜始于三年前。和收购哥伦比亚时的一锤定音相反，这次，米高梅计划仿佛是对索尼收购操作能力的进一步考验。

　　2004年5月份，和米高梅的谈判焦点集中在两个问题上，其一，尽快结束交易，其二，进入米高梅原来和索尼齐头并进的专属数据领域，特别是DVD的发行。这两个问题似乎并不难解决，5月底，双方达成了一项价值50亿美元的并购协议，但此举在业界引起极大反响，相继引来以多家大型公司参与竞争，其中，以时代华纳来势最猛。

　　米高梅将股东大会从5月12日延期到6月29日，声称需要更多的时间进行评估。这次，它抱着孤注一掷的决心从一开始就将价码提高以调人胃口——给股东每股8美元的红利总额为19亿美元，包括给最大股东科克·科克里安的14亿美元，为此，米高梅特意借了24亿美元来支付这笔红利。

　　从业务整合的角度考虑，米高梅的吸引力不在于制作能力，而是电影资料库带来的DVD生意。在现有的DVD市场上，时代华纳占据了25%的市场份额，索尼为12%，米高梅为9%。

　　若索尼成功，会拥有包括4000部影片，10000小时的电视节目，其中有米高梅的007系列影片，及奥斯卡名片《雨人》、《沉默的羔羊》、《午夜牛郎》等。随着高清晰度电视技术逐步取代传统录像节目，这些代表着未来丰厚的DVD生意。此外，有线电视公司的下载录像服务必须得到大型影片和电视节目拥有者的许可，这都促使索尼下决心拥有米高梅的独特资源。

　　但是，如果时代华纳成功，这家拥有的世界上最发达的DVD销售网络的公司将成为电影业中拥有电影资料最多的公司；另外，时代华纳积极备战的同时，在舆论方面获得了美国媒体的天然支持。这期间，索尼感受到了来自时代华纳的巨大压力，甚至想过打退堂鼓。

　　然而，此番的收购对今日的索尼至关重要。1990年代的日本经济衰退尤其危及多元化大企业的处境——电子产品、游戏和电影制作的利润降低，加上重组的成本（重组过程中，索尼全球裁员12%以上），导致收入下降26%。截至2004年3月的2003财年，其营业利润为1440亿日元，销售额75000亿日元，经营边际利润率仅为1.9%。即便消费电子业正步入复兴，索尼仍在为盈利而努力。这种压力需要米高梅可靠的利润来源进行缓解。

　　因此，在好莱坞摸爬滚打15年的索尼，这次正在学会控制竞购过程的每个环节，以保证志在必得。

　　一度，时代华纳将现金出价提至45亿-46亿美元。索尼随即追加赌注，在最后的回合中，时代华纳终于败下阵来，表示再次提高竞价将有可能损害它不断增长的金融能力。

　　但这迫使索尼最后每股出价12美元现金，总价包括收购股票的29.4亿美元再加上近20亿美元的债务。考虑到索尼目前在芯片和液晶显示器上的巨大花费，写就如此巨额支票实属不易。

　　索尼制胜的另一个关键在于，已学会以融资方式消解日本企业收购美国文化产业的敏感性。在其所属的收购集团中，包括Providence Equity Partners、Texas Pacific Group及瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston Corp.)旗下私人资本运营公司DLJ Merchant Banking Partners康卡斯特(Comcast Corp.)出资3亿美元，双方初步签定的协议还包括管理一个新成立的合资公司，用以在其视频点播平台上播放Sony Pictures和米高梅的节目。

　　索尼与米高梅最终的协议于2004年9月24日签署，预计此次收购至少历时半年。

　　尽管现在没有办法保证米高梅是否适应索尼目前的消化系统，也无法证明盛田昭夫的梦想会就此实现。但这次漫长的竞标的确肯定了十几年来索尼在美国文化市场所做的长期努力，并一举改变日本公司挺进西方主流文化市场的被动地位。