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| HR做新领导的领航员 | |||||
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作者：纪江玮 宋… 人气：234 全球最全的财富中文资源平台 |
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CEO的更迭越来越频繁。越来越多的新CEO进入公司之后，未有建树，然后不得不卷铺盖走人。有时候，新CEO成绩不错，可是他们又被别的公司挖走了。无论是哪种情况，都意味着所有的过程又要重来一遍。 1995到2001年，首席执行官的离职率高达53％。这一结果来自2002年度的一项研究：“CEO们为什么失败：公司高层离职的原因与结果”。研究者是麦克里恩公司的汉密尔顿。根据对2500家上市公司的研究发现，在同一时期，因为压力而离职的CEO是过去的2倍还多。 CEO的任期缩短了23％。 另一项名为“CEO离职率与工作安全”的研究由DBM公司在2002年9月发布。该研究估计，在过去5年中，全世界有2／3的公司至少换过一次CEO。 DBM公司高管选择中心的总裁圣阿莫说，高管一般会在3年左右走人——不一定是因为他们做的不对，而是因为他们做得不够快。 面对短期见效的要求，CEO们背负着巨大的压力。相应的，这种压力也会转移到HR高管身上：他们应该为CEO提供恰当而及时的支持。能否帮助新CEO迅速着陆，这不仅关系着组织的健康发展，更关系着HR自身的职业前景。 希帕曾经做过CEO。他现在的工作是为新任领导人提供顾问咨询。他认为，对新CEO来说，头6个月是生死攸关之际。HR在这一阶段的引导是决定性的，“如果你对比一下成事者与不成事者，你会发现，在成功的CEO背后，更容易找到一位能干的HR。在头半年至头一年之间，在帮助CEO做出更好表现的任务中，他们扮演着更为核心的角色。” “如果HR人员不称职——我觉得没有多少人符合我所说的称职——他们就会让CEO搁浅。” 会见新老板 通常，会见HR主管者是新CEO的首要任务之一。在会见中，CEO希望看到HR是有价值的。 正确的开始非常重要。第一印象的作用很大。它会为富有成效的合作关系打下基础，——或者，像Centegra医疗系统公司的HR总监所发现的，它会带来致命的后果。伊斯里就任Centegra公司的首席运营官时，这家医疗供应商正举步维艰。他叫来了公司的HR副总裁，向他询问公司的状况。 他得到的回答是：“公司的状况非常好。”伊斯里进一步询问具体的情况：“人才保留的状况如何?空缺填补的状况如何?谁是我们的顶级员工?什么对员工最重要?” 由于HR副总裁无法回答这些问题，伊斯里让他收拾东西走人。“如果你无法回答这些问题，你就无法为组织服务，”伊斯里说。 伊斯里将HR的级别提升到高级副总裁，并任命了一位顾问来担当此任。“现在我问HR，公司的状况如何，他们会说：‘您说哪方面?’” CEO们很自豪自己有迅速辨别他人的能力。“CEO必须天生有看人的能力，”DSM医药公司前 CEO维勒说。“我和别人坐上一个小时，就能看出他是不是符合要求，是不是行家。” 维勒去 年初加入DSM的时候，由于HR高管辞职，他需要招聘新的HR。安德森凭着她商业上的敏锐感和HR上的专业度被请来担任HR副总裁，帮助新领导度过适应期。 “你能不能帮得上忙，对CEO来说很明显，”安德森说。“如果你只懂得HR的事，你和CEO不会产生和谐的关系。如果你被系统与程序束缚得太紧，任何CEO都会迅速的结束你们之间的关系。” 管理顾问公司OE Solutions的总裁弗博瑞格对此表示同意。他认为，有太多的时候，HR人员只知道讲HR的事情，而且很琐碎，CEo对此很厌烦。“我们的样子就像是小学生，帽子上绣着小飞船，还小心翼翼地捂着自己的口袋。CEO看见我们走来时，会转过身假装没看见。” 良好的第一印象 HR人士如何不让新CEO迅速生厌?理想的状态是，远在新CEO进入公司之前，你就开始了解他，并和他建立起良好的关系。 你最好能在寻找新CEO或是指定继任者之前就介入。HR应该是这一过程的参与者，为董事会提供建议。在确定对新领导的要求时，HR应该提供咨询，阅读各种材料，提供事实，澄清不实之说。 “在董事会和候选者坠入情网之前，HR应该帮助他们制定好选择的条件，”弗博瑞格说。“看一看你的组织正处在生命周期中的哪一段，问一问什么样的性格对于领导这样一个组织最理想。” 即便你没有参与挑选过程，你依然可以提前完成自己的功课——提高你幸存的机会。你应该尽你所能尽快了解新领导的情况。 “在他到来之前，我会尽可能多的搜寻他的信息，”弗博瑞格说。“找他以前的公司，找知道他名声的人，阅读有关他的文章。你靠自己就能找到很多的信息。” “不要假设他和HR在恋爱，”Cendant Mobil— ity公司负责全球HR的高级副总裁麦克斯韦尔说。“了解清楚这个人以前都在做什么，经历过哪些HR项目。” 不要等着CEO来找你，经理再就业公司 Crenshaw公司的CEO斯陶德建议说。“主动找上去，主动联系—一最好是他出现之前，”他说。“可以建议他不要利用换工作所产生出的空闲时间休假，建议他利用这段时间对新公司多进行了解和研究。这、一做法可以显示出HR的价值。告诉他你会为他提供信息。打开大门，回答问题。” CEO到任之后，你可以利用办公室之外的接触来体会新CEO的领导风格。麦克斯韦尔建议利用一些轻松的社交场合。 “一般来说，我会请他们外出吃饭，然后告诉他们：‘我希望更好地了解你，更好地了解你的领导风格。’”麦克斯韦尔协助处理过3次新旧领导的转换，每位CEO都同意和他见面。 “然后我就开始了询问，‘你运作公司的风格是怎样的?你如何进行领导?从战略规划的角度，你打算如何推进?’有一位CEO想好了要问我的问题，他准备了一份问题清单，”麦克斯韦尔说。“另一位说，‘你给我提供了很重要的信息，请继续你现在的工作。如果我想要改变，我会让你知道。’第三位CEO说，‘坦率地讲，我不知道在HR方面该做些什么。 CEO想要什么? br /> 如果只是知道新CEO的风格，这显然不够。你还应该提供他所需要的信息和指导。但，新CEO会需要哪种类型的信息? “我希望这位出色的HR会走进我的办公室，告诉我员工确实的现状，告诉我公司该做些什么，”AGSI，一家信息技术公司的CEO琼斯说。 “告诉我哪些措施很有效，哪些效果不好，”琼斯说。“告诉我员工在关心什么，员工中有什么问题。有最近的员工满意度调查做基准线，有最近的薪资与福利状况报告，拿出一份考虑周全的报告，说明哪些行动能使我们成为抢手的雇主。做好充分的准备来告诉我，我们目前的状况，哪些事情你认为最重要，是你想做的。” 有很多CEO像维勒一样。他们的任务是带领公司重回正轨。这其中经常会有的一项工作就是整理员工队伍。 HR应该在这项任务中起引导作用。“帮我找出不出成绩的员工，规划好一个程序，让我能把这些败事有余的平庸之辈清除出去。”维勒说。 维勒与安德森之间的伙伴关系显然很有成效。他在3月中旬离开了DSM，正好在DSM工作了一年。他加入了ICN医药公司，担任北美地区的运营总裁。在维勒的任命声明中，ICN的官员赞扬他在DSM建立起新的领导团队，扭转了公司的局面，公司增加了新业务，利润得到了提高。 如何帮助CEO达到这种高水平的成功?猎头公司Christian＆Timbers的CEo克里斯申建议说，手中要有数据能说明你对HR部门的未来规划。“有能力提供继任计划的文件。掌握事实、数字和想法——这些都要拿到桌面上来，所有这些都要能显示出你多么希望HR部门是公司里最好的部门。” 美世公司的区域总监瑞斯尼克同意这一点。“你要很清楚，公司今后几年在人力资本领域要做哪几件事，”他说。“准备好这些公式：保留率，人均销售额，人均成本等。空缺率是多少?你已采取了哪些措施填补空缺?我们的福利费用是多少?我们已采取了哪些措施对此费用进行管理?” 其他技巧还有： ☆证明你可以像业务伙伴一样思考。麦克斯韦尔关注着所有向CEO汇报的经理，找出对公司整体绩效可能产生负面影响的问题，并对有可能接替经理的员工进行分析，确定出可能的弱点和问题。 ☆手里掌握很多报告。报告中都有总结综述。但是不要把这些报告都打印出来给CEO看。CEO看重的是坦率的讨论和口头分析。麦克斯韦尔怀揣继任计划综述和组织结构图，并准备好回答老板在各种详细程度上的询问。 ☆恰当的展示材料。“综合性强，重点突出，不要超过一页，”弗博瑞格说。“一定要记住，不是所有的事情都重要。设法找出他的重点，他喜欢如何接受信息?他是否一事无巨细，还是喜欢综合概述?如果这些都不对，你最好直接问问他。” ☆谈工作时，要谈论那些对组织生产力很关键的实际工作。根据实施的方便性和可能的影响将工作划分为不同阶段。 ☆显示出你的灵活性和创造性。“他不想听你老是说‘我们以前如何如何，’”，人力资本咨询公司高级副总裁苏莫斯说。 ☆不要忽视新领导在转换过程中的情感因素；显示 你对潜意识中压力和孤立感明察秋毫。 “你要能意识到这个人面临着压力，意识到有时候他也会做蠢事，也会丢三拉四，乱发脾气，”希帕说。 你也可帮助CEO，告诉他在领导转换时期，关键的人员一般会向高管们提出哪些问题。 同样，你可以帮助新CEO向外界发出信息，告诉员Tl"f]他是谁；在他的领导下，公司会发生哪些变化。为新CEO制订一个见面和沟通的计划，可分为30天、60天和90天等不同阶段。寻找有象征意义的安排，并能兼顾正式与非正式场合。 “如果过去的CEO有好几个秘书，喜欢关门政策，而新CEO四处走动，开放沟通渠道，这种表现会给人留下深刻印象，充分展示出他的想法。”瑞斯尼克说。 好坏消息一并传达 无论你对新CEO说什么，你都应该尽量坦率和直接。CEO们说他们希望进行直率的交流。而HR的位置决定了他应该是最佳的信使。 “要迅速采取行动，确立自己眼观六路耳听八方，对公司现状了如指掌的声望，让CEO依靠你来提供未经过滤的事实，”医疗政策智囊团Jackson Hole公司的巴伯说。他曾担任Aspect Communications公司的HR副总裁。 麦克斯韦尔同意这一点：“HR人员得到的很多信息是其他经理所无法得到的。他们清楚公司的脉搏。”但是他提醒HR小心，“有时候消息可能很不好，所以你一定要掌握好公开的程度。有时候新来的 CEO可能只想听好的东西。” 但是苏莫斯说这个选择并不难做。“你必须有足够勇气坦率直言。结果是你或者得到奖励或者得到惩罚。如果你的坦率得到赞赏，你就赢了；如果没有，你坚持下去，你还是赢了。你必须保持你的正直。” |
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