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| 让员工卖力：创建一个授权环境 | |||||
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作者：佚名 人气：216 全球最全的财富中文资源平台 |
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极少授权给组织内的绝大部分员工又希望他们在组织内卖力工作是很难想像的。计划经济时代国有企业的“管理”风格就是奉行威权主义：员工仅仅做上司吩咐他们做的事，没有问题可问，缺乏创造性与创新性。 在竞争日益激烈的全球化环境中，对HR的挑战在于，怎样使员工尽其所能发挥其最佳优势，而不是仅仅停留在完成上司要求的限度上。正如一家企业的CEO所言：“我们需要员工相信公司、理解公司需要他们都出主意、提供他们的好想法。”总而言之，企业需要授权给雇员，这些经理人都知道。但是，建立一支信任度高的授权员工队伍要求HR既要有耐心，也要做出相当的努力。 对企业来说，要么选择将喜欢出主意的员工排斥在外，继续维持威权管理形式，要么采取鼓励员工就企业如何更好地运作提出自己的想法，并对这样做的员工给予相应的报酬。我接触的一个企业，为了鼓励员工出主意，经理们给员工提供关于运营方面的一些信息，投资让他们参与新技巧培训，为员工设立目标并就他们完成目标的过程中给予及时的反馈。仅仅在3年以后，结果令人惊讶，员工的状态都非常好——他们积极地寻找、学习他们尚未掌握的技巧，多半员工在技巧操作方面的接受能力超出了以前不敢想像的程度，工作满意度高，绝大多数雇员都非常相信管理层。任何人间到那位CEO他是否认为员工都已经得到充分授权，他的回答非常果断：“是!” 不幸的是，授权是一项看似容易其实难度很大的任务。而且，授权并不能提供即时的满取得进步比起只是告诉他们怎样做会更花时间。授权的成本在于时间，而不是用于培训或其他任何方面的投入。另一方面，员工理解管理层的确是希望他们就企业运营提出自己的想法也需要一些时间。毕竟，授权是一个非常复杂的过程，要经历很多强大的影响甚至动荡，包括管理层队伍的变化、对员工与工作的要求等。 耐心是很多企业缺乏的，国内企业绝大多数管理人员尤其如此。一些所谓的授权举措之所以失败就是因为HR在一开始的授权程序上就采用了错误的方式。如果公司没有创建一个培育与鼓励员工主动工作的环境，授权给员工的计划注定会归于失败。HR的任务与难点在于：如何通过创建一个授权的环境培养和鼓励授权。 信息分享是创建授权环境最大障碍 授权举措失败往往是因为管理层没有建立一个能够影响员工行为的环境。惟一的方式是俘虏员工的心并使他们将全身心投入到工作中。其实，任何一个企业里的雇员都非常希望能够得到上司的真正授权，这样，员工不仅可以看到他们的本职工作产生的实在意义，而且有机会看到自己有更多的能力影响结果。结果，员工满意度、敬业度提升，业绩随之上升。 要做到真正授权，HR要做的第一件事是信息分享。给员工提供有关企业运营的信息以证明他们的工作是多么的有效。工作满意度的一个最重要的评估是员工是否明白他们的工作有意义——如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向，而且了解他们的工作可以影响其他的员工甚至整个企业。然而，遗憾的是，国内的很多企业都将这些视为企业机密，要其花时间与员工分享这些信息是奢谈。而HR尽管理解员工的感受，但在这方面却没有给予应有的关注。 事实上，如果员工没 理解他们的工作目标，对授权是不会感兴趣的。员工需要了解完成他们的工作与企业目标之间有什么样的影响。提供这些信息对改善员工业绩具有相当明显的推动作用。以某国有化工厂为例。工厂的工人都来自全国各地，职业特性使他们的工作中一直是在真空状态下的，没有任何有关组织目标的信息，对销售额一无．所知，不知道生产的产品需要耗费多少成本。他们已经习惯于在一个平均主义的体制里工作，认为根本就不需要了解市场或自身的发展。三年前，该厂因业绩不佳被同行业的某外资厂兼并。为帮助员工了解他们的工作的意义，HR经理给员工提供了关于企业的信息，并向他们解释职业发展的有关内容，向他们介绍企业的销售与成本核算方法，讨论企业产品及竞争对手的产品。告诉员工：他们的本职工作对这些看似乎白无奇的数字是多么的重要。员工从开始的怀疑到后来的信任，最后认识到自己做事的价值，而这些价值居然也会给企业带来利润时，他们开始发现他们的工作具有非常重大的意义，工作效率几乎翻番。 提供做好工作必需的培训及资源 一旦员工知道做哪些事可提升企业业绩后，他们就必须具备相应的技能与资源实现改善业绩的目标。 具备技能与能力做好一个工作是授权最重要的一个部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。在上面提到的外资企业，员工积极参与培训，将一些实际问题带到培训中来讨论解决。例如，客户服务组通过培训尽量使用行业术语与客户沟通，销售组就如何改善销售定单的准确率进行了大讨论。这说明，当员工对技能有需求时，他们会更主动地学习这些必备技能。 在员工接受培训后，HR接下来要做的，就是协助管理层学会授权给他人。这非常重要，培养管理人员创建一个开放的做事风格是不可或缺的部分。要对员工的信任并授权，经理不得不放弃一些控制——那并不是一件容易的事。他们不得不学会少管一些事，转而采用支持式的管理风格。经理人员同时还必须学会如何鼓励并对一些好的想法给予相应的报酬，而且还要知道适时给员工一些挑战性工作。 一些经理常犯的错误是在授权之前过早地给员工过多的挑战，导致员工受到挫折后主动性减弱。授权给团队成员的最好方式是逐步地、系统地进行，而不能对员工说，“OK，以后一些事情你可以在一定限制内做出决策，可以自行做出决定，开始独立承担责任与做决策了。”不要忘了，让员工自行承担责任与做决定应该建立在有准备的基础之上，承担责任在最初也应该是在一个受限制的范畴。一般情况下，员工对企业主动给予的授权都抱有一种不安与怀疑，这往往使他们既觉得无所适从也不知道该做出什么样的选择。 同时，管理人员也必须明白，并不是所有员工都希望得到授权，不少员工仅仅只是希望在岗位职责明晰、有直接管理与指导的情况下做得更好。仍以上述的化工厂为例，最后有近35％的员工曾经抵制授权的做法，而且在一般情况下，年纪越大的员工对变革的抵制越强。 提供评估反馈及支持 员工确定了改善工作业绩的方式后，经理必须同意员工对这些改善做出评估。例如员工发现他们提出的方式在生产流程中可以减少废料，他们需要了解在正常的规则中这些废料是否的确可以减少。毕竟，他们希望知道这样的建议是否符合常规的方向，这时，他们就迫切希望得到上司的评估、反馈与支持。 授权的秘密就在于，评估是人们可以控制的。的确，员工应该提出自己的目标及评估完成目标的方式。但由于收集到的信息受企业内其他部门的管理限制，这种情况下上司的支持就特别重要。如上面所提到的化工厂，经理设计的销售进程表的流程中，销售数据根据电脑统计的即时数据，让员工看到的记录与实际销售量是吻合的、实时的，前十名的销售明星也处于一直的变动之中。这样既让员工了解每天的销售量，分享业绩，也让榜上有名的员工觉得在这个企业里工作有一种极强的自豪感。 授权要求经常进行积极的支持 与提供评估流程相比同样重要的是提供持续的、积极的支持。作为经理，你必须将一些需要完成的工作授权给员工去完成，而且你也要祝贺他们的成功。变革要求对一些新的行为给予支持，才能使新的习惯得以建立。 组织行为学告诉我们，管理人员应该经常给予工作出色者以即时的肯定。员工也需要得到来自主管人员对他们出色的工作表现的认可，更希望在公共场合下得到认可，因为这会给他们传递一个信息：他们的工作表现引起了每一个员工的注意。在上述的化工厂，经理建立了非常详细的计划积极支持团队的成功。 企业绩效管理流程是通过庆祝成功体现积极支持系统的一个部分。经理们对企业内每一个员工的成功祝贺都应该是诚挚的，而且应该发展出多种形式的庆祝方式来。如在员工授权的早期阶段及目标的设立时可采用非常快捷而又经济的庆祝方式，这是“快餐式”；“主菜”是用来观察一个群体或部门的目标完成情况；“美食”是用来庆贺企业主要目标的完成。通过为员工提供信息，资源与培训，然后给之以评价与支持，HR可以建立一个授权环境。但要记住，授权给员工是一个持续的过程——如同质量改善一样，是一个没有终点的直线。 |
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