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| 老板一定要成为闲者吗？ | |||||
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作者：佚名 人气：203 全球最全的财富中文资源平台 |
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案例一：江阴市江东不锈钢有限公司总经理余林法，在江阴企业界是一个比较“闲”人。他每个月都会花些时间，在国内考察，感受外面精彩的世界。 当然，余总的“闲”并不是与生俱来的。就在几年前，余几乎每天工作都在16个小时以上。但让他不解的是，尽管自己像辘轳一样每天转个不停，以至于身体健康每况愈下，但企业的运营却始终不尽如人意。 痛定思痛后，余参加了同济大学EMBA学习。两年后，经过理论与实践研修的余开始在内部进行大刀阔斧的改革：他将企业下属7个部门分别承包给7个下属，签订年度经营计划与奖惩合同，让他们自己当老板，管理权下放。其情形颇有些像美国的联邦制。而他每天只需花2到3个小时看3张表——进货日报表、销售日报表与财务报表；没事儿的时候也到车间转转。 当然，企业由一个变为七个，各自为政，管理最为关键的就是如何控制风险。余的做法是：一、选人，要求候选人具备德、才、财。也就是说，除了德、才以外，还要有一定的经济基础。余反对那种给予经理人奖励股份的做法。他认为太容易得到的东西没有人会珍惜，只有当自己的血汗钱受到损失时才会肉痛。二、财务控制：所有财务都由总公司财务统一管理，严格执行收支两条线。三、后勤统一管理，解决承包者的后顾之忧。 案例二：与余林法相反，上海佳运建筑装潢有限公司总经理胡永富则是个大忙人。胡目前在苏锡常有10家分公司，于是他经常在这些公司之间来回奔波。胡计划在未来5年内在全国各地开更多的分公司，所以什么时候闲还是未知数。胡的公司主要有两大主营业务，一类是家装，一类是工程。目前家装业务胡基本不管，但是工程尤其是比较大的工程则一定要亲自去谈。 基于公司目前发展现状，胡也在积极调整发展战略，也有了一些初步想法：比如实行信息化系统管理，对各分公司实行统一的信息化管理，利用ERP等手段提升企业的管理水平和总部的掌控能力；再如开发连锁模式，实行标准化作业，将总部作为信息及资源的提供者与支持者，建立企业装修标准，进行连锁推广等。此外，胡还积极探索实行股份合作模式，希冀通过上述途径与方法的运用，让自己早日从繁琐的事务性工作中解脱出来。至于闲，胡坦陈自己还年轻，闲还不是当前追求的目标。 主持人：受当代经理人杂志的委托，今天我们邀请江苏江阴、靖江两市的部分企业家举办一个小型的管理沙龙，主题是老板要不要成为闲者？怎样成为闲者？ 我们今天提供的两个案例都是我们江阴企业的真实案例。身边的人谈身边的事，不仅有身临其境之感，更重要的是它能够起到“以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替”之作用。这无论对于我们企业，还是其他读者都具有现实乃至深远的意义。因此我们希望今天到场的各位嘉宾结合自身经历，现身说法对上述两个案例进行精彩点评。 胡鹏程：能够参加今天的沙龙我感觉很荣幸。我认为当代经理人杂志办了一件好事，因为把这样一个严肃的管理话题，以沙龙的形式放在地方来办，这本身就是给企业界的人士提供了一个很好的学习与交流的平台。这也充分体现了国内核心管理期刊为读者提供 慧支撑、知识支撑，让企业管理者参与办刊的先进理念与宗旨。 其实，看了上述两个案例，我感慨万千。因为我个人的经历与余总、胡总的经历较为相似。就在去年以前我都是非常忙的，以至于朋友们都说我是专家门诊，每天办公室都是人山人海。后来感觉作为一个老板不应该这么忙，于是针对现状我们进行了内部变革：一是实行扁平化管理：公司分三级管理，这样使管理上的问题能迅速向上传递并予以解决；二是实行分级负责制：自己的问题自己办，以前总是存在越级上报的问题，使高层管理者要花很多时间处理琐碎的事情，同时也打击了中层管理人员的士气，现在这个问题没有了，中层管理者有了权力，但也有了责任；三是进行内部流程重组：使每一项工作都有标准化的流程，使工作的透明度及组织行为清晰度更为突出。减少了内耗。四是落实了考核，将员工的绩效指标与部门绩效挂钩，部门绩效与公司绩效挂钩，这样就能使员工随时关注整个公司的发展。经过半年多的变革，我现在要比以前“闲”了，但我想要完全从事务性工作中脱身出来，还需要几年时间，毕竟目前的管理制度与企业文化的营造需要一定的时间。 当然，我也不完全同意余总的做法。一脚踢的承包模式短期内会有效果，但如果制度建设、文化建设跟不上，制度漏洞太多将来就会有问题。 主持人：管理变革让胡总体会到了闲的感觉。尤其是他力求通过3年的时间继续完善内部的管理制度，营造一个特色的企业文化氛围，使自己能真正闲起来的做法，我觉得这很好。同样，案例一的余总则凭着“让下属当老板”的理念，建立内部市场竞争机制，通过财务、预警机制等控制风险，激发员工的凝聚力与战斗力，已经成为一个“闲”人也很不错。但正如胡总说的，以包代管的模式毕竟还不完善，重要的还是在此基础上抓好制度建设、文化建设。不知其他各位嘉宾怎么看？ 陆铭：我认为作为一位老板，应当成为一位“闲”者，而且是应该先“贤”后“闲”。老板要成为“闲”人是需要前提的，一、需要有科学合理的管理制度作保障；二、需要一批有共同发展目标的管理人员来管理，而非一个或几个；三、需要有激励性的企业文化来引导。，只有这样企业才能沿着良性的发展方向前进，而老板才有时间“闲”下来，考虑企业的生存之“道”，发展之“道”。 我个人的做法是，不能为了闲而闲，因为闲是一种境界，没修炼到闲的境界而强求闲，那会出问题的。我目前还不是闲人，公司目前正处在引进人才，在管理制度、产品研发、长期激励制度等也正在下功夫的关健阶段，明年还要与国外某知名企业合作，促使公司再上一个新台阶。我想只有等这些工作都落实了，我才能适当的“闲”下来。 孙曦：我讲一个小故事，昔日，刘邦称帝，韩信曾对刘邦说：陛下，我能管千军万马，而您只能管区区数人“，刘邦一言而避之：”寡人能管数人足矣！“从中我们可以看到，刘邦只是市井之徒，而且只有管数人的能力，却能称帝。原因何在？因为他能管好韩信、萧何之辈，所以足矣。所以我认为，作为一个老板要能”闲而居高位而久之“，一、需要有一批能人（职业经理人）为你所用，我手下就有一批海归派、一批名校毕业生，学历都比我高，能力、经验各方面都很好，感觉不错。二、一个公司要长久发展就必须要系统性、持续性，要有公司远景、使命与长短期目标。三、要善用资源。如政策资源、政府资源、市场资源包括能源。四、要善于把握市场机会，使自己成为机会的捕捉者、创造者与利用者。 br /> 奚龙：企业需要职业经理人这无可厚非，但需要解决几个问题：一、企业在什么发展阶段应该用职业经理人？二、引进职业经理人该如何用，授权应如何？三、该如何对待职业经理人的诚信问题？四、应利用什么样的控制与激励系统？我想只要能解决这几个问题，老板家上能够闲下来。我个人不算闲人，也未引进职业经理人。因为我自知我无法解决上述几个问题。而业我也不想把公司规模做大，因为我深知自己的能力只能掌控现有规模。如果盲目求大可能几天就倒闭了，莫不如在现有能力范围内做长、做强、做专。 主持人：先“贤”后“闲”的理念使陆总凝聚了一批有才之士，有志之士；而孙总的故事让我们深刻体会这样一个基本道理：御万人者为将，御数将者为帅。作为一个企业家你是要成为将呢还是要成为帅呢？奚总则为我们引出了一个问题——职业经理人该怎么用？我想作为一个企业要用好一个职业经理人必须从以下几方面来考虑：一是企业与职业经理人的目标是否一致？二是否能融入你企业的文化之中？三是职业经理人的能力是否能与企业互补？四是此人品德如何？是否存在不诚信的记录？而能否把握好这四点，是用好职业经理人的必要条件。 各位嘉宾的精彩论述，让我们从深度的方向去思考了“老板是否该成为闲者？以及怎样成为闲者？”这样一个话题。企业发展总是一个由小到大的过程，老板也需要由忙到闲。那么老板应该怎样闲？我个人认为离不开以下几个必然的因素：一、人才。我们讲21世纪是人才竞争的世纪：“企”字无人则“止”，都说出了人才的重要性，可当你有人才时，用则是一个更大的问题。人才的“人”字加上一个口就是“囚”字，限制越多，人才发挥就越少。曾经有一位管理者说，老板是一个缺口的圆，即使老板自己能画一个圆，也应当留一个缺口，因为那是员工发挥的地方与机会。多留一点空间给员工、多留一点机会给员工、多留一点未来给员工，虽然看上去不是一个完整的圆，但员工一定会让你的圆更圆满，让你能成为真正的“闲”者：“闲”字的门如果闭上就是一个“困”字，也就是说，“囚”人之老板必“困”，困难、困惑会永伴其身，何以能“闲”呢？ 二、人、事之别。企业小的时候，我们应重人不重事。但如果企业不断发展，则应倾向于重事不重人。应建立完善的规章制度、运营机制、激励措施等，让规则说话、让原则说话，“王子犯法与庶民同罪”，这样就减少企业内耗，使员工的行为规则具有预期性，做事方式也能趋于相近，渐渐形成潜意识规则；三、“情理法”还是“法理情”。说到底就是企业内应形成一种什么样的文化，以情为重？还是以法为重呢？企业大了，就应当以法为重，有法可依、有法必依、执法必严、违法必纠。形成法治理念，炼就执行力文化，从而形成特色文化，形成核心竞争力，竞争优势。我们常说商场如战场，要想不战而屈人之兵，非战术、非策略，也非战略，靠的是理念、信念和文化。因此，我们老板要闲，就应该把握人才、制度、文化三要素，缺一不可。 那么老板是否应该闲？我想管理界流传着“闲者为上、能者为中、工者为下、智者为侧。”的经典格言已做了很好的诠释。当然，闲有两种意思，一为悠闲之“闲”，老板位于组织金字塔尖，应为闲者，而不应忙于事物性工作，只有“闲”才能神闲气定，有时间考虑公司发展战略与方向，方能运筹帷幄，决胜于千里之外；二为贤人之“贤”，唯贤方能举才不避外者，唯才是用，使公司各个层面都有适当之人才，这样老板就更闲了！
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