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| 中层执行不力的三个案例 | |||||
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作者：作者系北… 人气：169 全球最全的财富中文资源平台 |
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‘A公司成立于2000年，在它所处的行业中名列前茅，公司在打造中层执行力时遇到了困难：良好的愿望执行不下去，工作重点在执行中走样，如何解决是企业高层应该积极面对的。’ 案例一 为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ 公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以，我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。 我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做什么？ 我希望执行的员工懂得：我们的目的是要通过过生日让每一个员工感受到公司的文化。所以，我的解决办法是：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！ 案例分析 老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别、需要多少钱、需要如何布置环境、需要给这位员工什么纪念品，那做老板的还不累死？ 也许有人说，那是上级在布置工作时不够清楚，但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 案例二 为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？ 我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40%、企业文化占40%、公司业务占20%。但是在实际执行的时候，公司的培训只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。 一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬地做。所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。 案例分析 当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级把业务当成重点，很重要的原因就是：当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。 > 有句话是，“老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！”公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须把相当多的分量分配在这一方面。 案例三 为什么老总在一个样，老总不在另一个样？ 我们公司上海分公司的业绩一直不好，只有北京的一半。4月上旬，上海分公司的总经理请我过去，我到上海分公司时公司已经快下班了。我戴了一双白手套，带着分公司的经理挨个工位去检查卫生。结果每一张桌子一抹都是一手黑。 我问在场的各位经理：你们的执行力从哪里来的？连打扫卫生这样简单的制度都不能执行，怎么会有执行力？ 公司有专门用的厨房，为大家准备一些茶点之类。但公司有一项制度规定：员工不允许进厨房，如果员工要进厨房需要经总经理的批准。但是上海分公司的办公室主任，在我与分公司经理开会的时候端上来一盘水果。这时，分公司的总经理立即就问办公室主任：谁让你进厨房的？办公室主任马上就很委屈地说：董事长来了，我送一盘水果呀！总经理说：你给董事长端水果，这是件好事儿，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要执行，不管是谁来了，制度永远是凌驾在个人之上。 见此，我当场奖励分公司总经理制度执行特别奖1000元。而分公司总经理则按规定惩罚办公室主任100元，现金当场兑现，并通报全公司。 案例分析 老板是执行的第一推动力，你奖励什么，你就得到什么！ “一家公司的状况怎么样，一进门就能感受到”。这句话讲得十分经典。的确，一家公司的业绩，并不完全取决于市场状况，而更多地取决于公司的组织执行力。想想吧：当我们去检查每一个工位、每一张桌子，一抹都是一手黑，这样的公司业绩会好？ 改变这种状况不是靠说，而是靠做！老板亲自带头做执行，中层就会带头执行规则！哪怕是讨好老板的行为，只要违反规则一样处罚，而老板在这时候如果奖励执行规则的人，就会获得大家对制度的认同。执行体现在全体员工对工作的责任、对制度的敬畏。老板说什么并不重要，你奖励什么更为重要。 |
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