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| 别让员工揣测你的意图 | |||||
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作者：佚名 人气：257 全球最全的财富中文资源平台 |
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不是组织执行力差，而是目标太模糊 根据林健安的观察研究，下列现象在不少企业里不同程度地存在：要么嫌麻烦、复杂，托词没时间，不制定工作计划，却有时间返工；要么制定了一堆停留在纸面上的目标计划，没有人执行或者执行效果不力。 《把信送给加西亚》一书被广泛地当作教育中国的员工不折不扣地执行的教科书，主流观点一边倒，中国的员工执行力太差。林健安并不这么看，他认为，把信送给了加西亚的罗文，他的生存环境是老板给下属的目标非常清晰，而中国企业90%的老板不能给员工制定一个清晰的目标，下属执行往往“揣测圣意”，员工的揣测不可能和老板的目的一致。 “目标包括三个要素：数字化、可衡量，有时间限定。制定目标流行的一个做法就是目标分解，将年度目标逐级分解到季度、月、周、日，或者分解到部门和人，”林健安以企业销售部门制定新年度完成3600万销售目标为例，说明目标分解是一种错误的工作方法，“最大的弊端是忽视了达成目标的困难或阻力，以及应对之策。” 林健安认为，首先要确定原景目标，然后分析现状：假如当年度的销售业绩是2000万，客户订单10个，现有业务员20名，平均每个订单200万。然后按照增长目标找差距，1600万的新增销售业绩需要新增8个订单，人员/指标的比例由2：1扩大到2：1.8，现有的人力资源够不够？经费问题如何解决？竞争对手在该年度进入市场怎么办？公司现有的促销措施和价格政策能否完成销售额的增长？等等问题列成书面材料。 下一步就这些问题寻找解决方案。假如现有的人力资源严重缺乏，能不能招聘新人？不能完成目标的话，降低标准后能够实现？达到目标的障碍怎么解决？谁来解决？ 最后汇总起来就是一个工作推进表，再将任务分到人，形成责任表。这就是林健安的愿景工作法。林健安认为，按照这种思维方式制定出来的计划才是切实可行的计划，制定目标列计划不是算数学平均数，是寻找成功的方法。对于企业来说，重要的不在于用什么样的计划推进工作，关键是按照什么程序在做计划。 目标、计划，然后是考核。但绩效考核并不是对人的考核，而是事前考：考核计划、预算的科学性；事后考：考核员工是否在按照计划实施推进。所有的管理工作都是一个过程，管理的关键就在于是否建立起了标准化、程序化的工作生产线。 |
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