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| 高管激励不能打激素（下） | |||||
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作者：冯宗智 人气：234 全球最全的财富中文资源平台 |
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激励的原则 大家一致认为，激励虽然纷繁复杂、情况多样，但其中一定有共性的规律可遵循。那么高管激励的原则到底是什么呢？钱中华最痛待遇不公，强调此点要切忌，同时强调如果选人就选错了，那不管什么激励手段都是白费劲。夏令生认为激励和控制要有很好的契合度，同时在操作中要注重实用性、操作性、公开性和导向性。 王颖：在现代经营管理中，高管人员的激励手段已日趋成熟：首先分为两大类，物质激励和精神激励，精神激励方面，国企原来做得比较好，民企做得不好。物质激励方面，民企做得要好一些。物质激励有现金激励，比如工资和资金的激励；也有非现金激励。从时间的长短来说，有短期激励和长期激励。对于企业员工，要根据不同的层次、不同的年龄、不同的行业、不同的发展阶段区别对待。 对于短期激励，很多企业目前的问题是缺乏一套科学合理的薪酬体系，随意性比较大，往往都是事后加薪，而不是事先明确政策。对于长期激励，很多企业简单地以股权代替管理，也是问题很多。 对于高管，长期激励是一个重大的问题，一般分为三种层次。一是基于利润的激励，主要方式是年薪；二是基于价值的激励，主要方式是期权；三是基于产权的激励，主要方式是股权。建议企业可以考虑从低到高组合使用。 工作本身的激励对高管更加重要，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有效。高管激励应该有一些可遵循的原则，请大家谈谈看法。 钱中华（忌待遇不公，强调人才匹配）：中国人讲不患寡而患不均，钱的多少不是太重要的问题，最重要的是这其中隐含着一个对人的判断，这对人的影响比较大，极易引起不满情绪，造成其对公司的不信任，并且这种情况很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。 具体到人的激励上，我觉得更多的是一个搭班子的问题。我先要看我具有什么样的资源，在面试一些中高层的时候，更多地谈他的职业发展。如果都是穷人没挣过钱的、只想挣钱的人，要是搞技术的我要，但是作为高级管理班子成员我就不看好。搞经营管理，需要承担企业经营风险的，长期干的这些人我就希望他有过成就感，而且更主要看重的是长期事业的发展。 一个公司人才的配置也很重要，两个叫驴不能拴在一个槽里。很多激励对于一个资源、战略既定了的企业，要求你在选才的时候适当搭配。一个公司四五个人都是想当老大的人，那怎么激励都是白扯。但这几个人中没有一个强势的、没有一个人能拍板把事情搞定的，大家都成天在那儿“肉”，那也一样要完蛋。法无定则，要是你根本没有他所希望的激励手段，这样的人趁早放弃，否则如果人就选错了，那不管什么激励手段都是白费劲。 夏令生：对于激励的原则，我认为有三个层面： （控制和激励相结合）第一是控 和激励相结合的原则。这两个是紧密相关的，缺一不可的，是企业正常运转的两个重要组成部分。控制主要是人员控制、经营控制、财务控制。激励主要是薪酬激励、发展机会激励、价值观激励。只谈激励没有控制，这个激励是非常危险的，是无效的，或者是短期的，所以必须在控制的基础上才能谈激励。 （实用性、操作性、公开性、导向性相结合）第二是“四性”相结合的原则。激励一定要有实用性，最合适的就是最实用的，在什么样的阶段就用什么样的激励政策；激励一定要有操作性，激励手段一定要适合本公司的实际情况；激励一定要有公开性，像工资保密、奖金保密、福利待遇也保密，这样的公司我认为，管理还处于初级阶段，不能视为现代化管理。对于一个公司，要做大、做强，激励一定要公开化；激励一定要有导向性，激励一个点，就是为了以点带面、调动一个整体，最终实现企业的发展目标。 （适人适所的原则）第三是适人适所的原则。每个人都有三种基本要求：对薪酬的要求、对发展空间的要求，对自身价值体现的要求。这三种要求在不同的人身上，都有不同的反映程度，一定要把合适的人放在合适的位置。像三国时期的刘备、关羽、张飞、诸葛亮、赵云；还有《西游记》中的唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙和尚、小白龙，这两个高管班子组合得非常好，确实是做到了适人适所，各有所长、各有所谋，终成大业。 机制比激素更重要 人力资源管理的核心是激励，对于一个成功的管理者来说，必须能充分激励其高管用最大的意愿来发挥自己的最大潜能 在盛大网络上市过程中，其新任总裁唐骏马不停蹄地出现在各种场合中。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。 在众多企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但如何激励高管？制度比一招一式的办法来得更重要。 激励两大危害：缺位与失控 在高管激励中，有两个非常极端的弊病，要么激励缺位，要么激励失控，前者导致高管的动力缺乏甚至是职务犯罪，后者造成高管激励与其业绩无关，这两点在国企中表现得非常突出。 “59岁现象”成因与激励缺位不无关系，在计划经济时代，国有企业的高管人员主要靠道德和信仰约束自己，那时候的激励主要是经理人精神层面上的自我满足，但在市场经济时代，国有企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上，许多国企高管辛辛苦苦地将企业的业绩做得很大，但国企对其物质回报却非常少；在精神上，这些高管人员并不真正掌控企业，因而只有危机感，而没有归属感，这也是所谓“59岁现象”的根源所在。 在中航油事件主角陈久霖爆出天价年薪2350万元人民币后，人们对央企负责人的高薪颇有微词，央企薪酬制度也受到质疑。与此相对应的是，2004年，在中国股票受益下跌了21%的情况下，中国上市公司的高管薪酬平均涨幅依然达到了18.6%，业绩下滑，薪酬反而上涨。 在中国的上市公司中，国家约拥有50％的股权，尽管国家是最大的股东，但国有制的代表人还是处于缺位状态；上市公司被管理层所控制，而管理层却不一定代表股东利益，从而产生“内部人控制”的问题，他们可以不通过激励和约束，而通过其控制的董事会来实现自身的高报酬。 变短期激励为长期激励 当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。 我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股计划，当然也包括MBO。 激励高管必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。 高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。 一般来讲，非财务激励计划往往能比财务激励更能留住关键人才，但是效果也不甚理想。比方高福利激励，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把高管的家属也纳入福利计划中，但这些福利，在实际运作过程中被更多的高管看作是一种应该应得的权利，而不是报酬。 而根据上海荣正投资有限公司的调查，中国上市公司高管的薪酬目前大多是年薪制，大多只包括两部分：基本工资和浮动工资(包括年终奖、绩效奖金等)，对高管有股权激励的公司目前还不到10%。 在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅两三种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。 明确激励的规则 集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。 从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。美国一家公司的人力资源部经理曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。 br /> 专家分析说，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。 激励的必要条件 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞 争压力的同时也得到相应的安全感。 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假和短期行为。 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。 王颖 北京理实佳讯管理顾问公司创始人、董事长、国家注册咨询师。10年管理咨询经历，主持指导过近百个咨询项目，对国企改制和民企再造有深入研究，专长于战略规划与管理平台的提升。 冯宗智 科技智囊杂志社执行主编。曾就职于北京市西城区政府研究室、中华工商时报。主持了《中国式管理》、《跨国汽车巨头的中国图谋》等大型系列报道。 夏令生 北京天九伟业集团公司总裁。曾任中国人民解放军工程兵学院教官，河南规划建筑设计研究院工程师、科长、主任，珠海鑫光集团房地产公司总经理，珠海鑫光集团股份有限公司总裁。 周一民 华人教育有限公司总经理。曾任四通网络工程公司副总经理，亚信市场部经理，UT－斯达康Internet事业部总经理。后创建网擎公司，在证券信息标准化，证券集中交易方面卓有成就。 陆步青 中金高技术资产管理有限公司总经理。在金融投资、财经管理、审计和项目融资等领域具有丰富的理论和实践经验，主持过数十家企业的改制、重组、并购和投融资工作。 钱中华 盛大网络北京分公司总经理、盛大音乐总经理。曾任北京新华国信公司副总经理；中公网董事副总经理；联众公司CEO；炎黄新星董事总裁，北京世模科技总经理。 黄永友 北京世纪创成信息技术有限公司总经理。毕业于安徽工学院机械制造专业。曾任机械工业信息研究院处长。 施智华 < r /> 北京南开戈德信息技术有限公司总经理。曾任南开大学戈德防伪技术有限公司部门经理，南开戈德股份有限公司事业部经理。 |
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