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| 印染公司的人才激励困境 | |||||
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作者：迈克尔·… 人气：207 全球最全的财富中文资源平台 |
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无论是国有企业的改造、民营企业的腾飞还是外资企业在中国的开展都离不开人。所以，近两年，虽然下岗的人越来越多，但真正有用的人才的价码仍然日益看涨。 许多国有企业与“三资”企业、乡镇企业相比，由于缺乏灵活的激励机制，只能眼看着自己的人才成熟一个走一个，而自己成了“三资”企业和乡镇企业的人才培训基地。和其他国有企业一样，印染公司也曾为留住人才的问题而在伤脑筋。 一、被迫提出“三不要” 印染行业技术性很强，为了留住科技人才，印染公司过去一直采用一系列行政手段，如与科技人员签订10年的长期服务合同、收取高额违约金、扣住科技人员档案、不给转人事关系等等，但收效甚微，人才该走的还是要走。 于是该厂迫不得已提出了“三不要”的政策，即“名牌大学的学生不要、发达的地区和城市源不要、成绩突出的在学生不要”。结果，人才依旧留不住。1989年该厂招进5名大学生，而厂内有经验的大学生走了9名，1996年招进11名大学生，调走的却有19名之多。国有企业之所以难以吸收人才、留住人才，关键在于机制不尽合理，低岗位高收入和高岗位低收入的问题无法解决，技术人员总体待遇较低。有市场调查结果表明人才市场中具有3年5年工作经验的大学生年薪标准已达1.8万元至4万元，有的“三资”企业高达数十万元。而该公司具有同等资历的大学生的年薪仅有8000元左右。和其他国有企业一样，印染公司采取的是岗位技能工资和以奖金为主的附加工资等四部分构成，而这种工资结构的最大缺点就是死的成份太多。同一年进厂的大学生，三年后有的挑起大梁，承担了主设计，而有的还不能独立工作，而他们的收入中，岗位工资、工龄工资、技能工资完全一样，区别仅在于奖金中相差20元至30元。无疑，这是不公平的，所以优秀的人才要调离也就不足为奇了。 二、开始试行谈判工资制 为了解决问题，印染公司1996年底决定在厂技术科率先试行谈判工资。当时，该厂在技术科全体员工范围内，将原享受的岗位技能工资全部冻结。由技术科在企业审定的工资总规模内，根据技术人员每个人的不同情况，参照社会劳动市场相应工资水平，逐个单独确定一个新的工资。 在制定工资标准时，参照了当时的社会人才市场及企业的各方面因素。1996年北京人才市场年薪为1.9万元4万元，考虑印染行业水平较低、国个福利高及稳定性，同时考虑本企业目前的技术水平尚不高，定为1.7万元，首次试行谈判工资，该厂将尺度掌握在7%的技术人员占全厂工资总额的8.9%水平上，使技术人员人均年收入高于全厂人均收入30%； 同时，为了在技术人员中也拉开档次，该厂确定“四大因素”和“八大方针”。四大因素为： 技术因素、成果因素、态度因素、难度因素。八字方针：升优、保老、引新、促动。谈判工资标准确定后，经劳动人事们审核，厂务会批准，最后征求工会意见后，就开始由技术科长代表企业与技术人员逐个协商，在谈判过程中，企业强调了一个“谈”字，即一对一地协商，力求避免传统工资调整中的“评比”、“竞争”的做法，避免了职工的攀比与互相影响，谈 工资为单一工资形式，只设立一项，不再设奖金、津贴、补贴、非实物的劳保费和福利费，工资一年设定一资助，根据技术人员的表现情况，有升有降，长期保持压力，技术人员如完成工作任务、发生重大差错或表现不好，必要时企业可随时进行工资调整，对于这个条件接受者留下，不接受者可以另谋高就。 三、效果出人意料 首次在技术人员中试行谈判工资，技术科人员平均年薪为17000元，月薪1400元，技术人员平均月增资额为315元，月增资额在500元以上的科技人员占17%，最高的比原有增加了765元，月薪达2100元，与市场工资价格接轨，同时也打破了原来的工资平均主义，有升有降，月薪减少最多的达180元，与同年毕业参加工作的员工拉开了档次，一般差距在400、500元，最高的差900元结果，61名参加谈判工资的人员没有一个提出不同意见，也没有一个要求调走，超出了事先的预料。 在试行谈判工资后，技术人员总体待遇有了提高，而且除工资外其养老、住房依旧不变，使有才能的员工可以得到双重高福利，有些员工待遇较以前有所下降，但由于工资是根据其能力制定的，所以调整得人们心服口服，人才流失的情况得到完全的控制，1997年仅一名企业本不想留的技术人员调走，有的跳槽调走的要求再回来，还有几名外地单位的科技人员要求调入，1997年新招的大学生8人，其中6人为北京生源，而1998年该厂准备招收重点院校毕业生，合同期限也从10年改为3年，企业这一次真正有了挑选人才的自由权。 在其他方面，谈判工资也体现了优势。技术科的管理体制人员反映管理工作也容易了，工作分配很顺利，而且由于一月一次的奖金分配取消，这些都使领导可以从繁忙的管理中解脱出来，更多地考虑产品的开发，还对老产品进行了10项重大技术改进，进一步完善和提高了产品的性能和质量。 当初试行谈判工资的目的仅仅是为了给了技术人员同样也是人才，企业不仅存在人才流失，而且存在多余人员的沉积，所以，1998年该厂决定在其他部分的员工中推行谈判工资制，并在全厂职工中试行职工岗位聘任，聘期为两年，以此作为谈判工资制度的补充和完善。 另外，1998年该厂还在技术人员中试行技术工作销售额提成办法，既凡是达到一定市场占有量的产品的主创人员享有期10年的按销售额一定比例的提成。 摒弃了在国企中沿用了多年的结构工资机制，印染公司根据社会人才市场工资价格、企业财力、职工个人状况三个因素制定的谈判工资，使企业重新把握住了自己的人才选择权，有了与其他企业竞争的资本，不能肯定谈判工资是否也适合其他国有企业，但至少可以说谈判工资是一种非常有效的尝试，它也多少可以给其他国有企业一些启发。 （分析提示） 企业界的竞争逐渐转化为所需人才的竞争，如何吸引优秀的人才到自己的企业去工作，同时使他们能够安心工作，是企业在新的社会主义市场经济竞争环境下亟待解决的战略问题。只有将人力资源管理提高到企业战略的高度，树立将来企业的竞争、产品的竞争是“人才”竞争的观念，才能认识到人力资源是企业的“第一资源”。在企业生产经营中，抓住了人才，也就抓住了成功的机会。 如何吸引人才，吸引什么样的人才？这个问题一直困扰着每一个企业。但是由于国有企业 制不够灵活，解决这一问题就更加棘手。目前情况下，国有企业的分配机制自主较小，不能够单纯通过增加工资的办法来解决问题，而一些优秀的人才却较为看中当前的利益所得，对于将来的收益不很重视。这就产生了矛盾，使得一方面企业招聘不到自己需要的人员；另一方面，即使录用了一些优秀人才，也会由于不满现行的分配办法，而最终离开企业。印染公司在实际操作过程中，提出了“名牌大学的学生不要，发达地区和城市生源不要，成绩突出的大学生不要”的“三不要”的措施，用以保证录用的人员不会流失。是不是通过这样一种方法就能真正解决问题呢？还是要转换机制，深化企业自身的改革来解决呢？ |
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