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| 执行力组织的运行体系 | |||||
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作者：佚名 人气：333 全球最全的财富中文资源平台 |
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组织运行体系 组织运行体系界定了一个组织经营业务和创造价值的真正方式，它隐含在组织的日常管理过程当中。一个组织在运行的时候，我们从表面上看到的是原材料如何被购置进来，如何对其进行加工，然后如何将其转移给消费者，这些构成一个组织的价值链。在这个价值链的背后所隐含的就是组织的运行体系，它涉及到业务处理方式、所需达到的目标和资源分配方式。 任何一件事情在处理的时候，一般都包括这样三个部分：做什么事、为什么做，以及怎么做。与此相类似，一个组织的运行过程也包括这三个部分： 做什么事——和组织在运行过程中所处理的任务相对应； 为什么做——和组织在运行过程中需要达到的目标相对应； 怎么做——和组织在运行过程中的资源分配和处理流程相对应。 这意味着，一个组织的运营管理应该包括对任务的管理、对目标的管理、对资源的管理和对流程的管理。 而从组织整体运营的角度来看，一般情况下，这几个管理内容在处理时的先后顺序是：根据战略确定业务运营模式，也就是关键业务流程；在关键业务流程和组织战略的制约下，组织确定自己的目标；然后在目标的指引下，组织确定自己的资源配置。在这个程序当中，存在着迭代的过程，也就是我们平常所说的循环计算，最后才能在运营方式、目标和资源之间达到一种均衡状态。 组织结构犹如计算机的硬件设施，是组织的运行体系所依托的平台。组织的运行体系则好比计算机上所安装的各种软件，在硬件设施的支持下，进行一系列的数据处理工作。就像计算机的硬件设施和软件需要匹配一样，只有组织结构和运行体系两者高度匹配，组织才能够保障战略目标的顺利实现。 执行力与运行体系 组织的运行体系包括流程、任务分配、资源配置和目标四个部分。 在组织的运行体系中，流程决定了组织的任务处理方式和业务运营方式，决定了组织创造价值的方式，也限定了组织在市场竞争中所能够创造的价值的上限，决定了组织的获利空间的上限。如果将流程看作是水管，任务则是在其中流动的水。一个组织如何进行任务分配，对于水管来说，则意味着它要承受多大的压力。而资源犹如构成水管的材料，决定了流程的荷载能力。而基于目标制定的计划，则决定了每一流程中的工作流的流量大小。 从组织执行力的角度来看，流程是构成组织执行力的主动力，决定了组织执行力的最高水平。而计划（任务分派），则对组织执行力中的内部角色具有非常重要的影响，决定了流程能够在多大程度上发挥其功效。资源配置，一方面取决于组织政策的倾斜，一方面取决于任务的需要，而任务的需要则决定了组织执行力中工具要素的专业化程度和心态要素中的强度。 所以，组织的运行体系，对组织执行力水平的高低具有非常重要的影响。组织执行力的提升，需要凭借与战略相匹配的组织设计，以运行体系的改进或重新设计作为切入点，对流程管理、计划（任务分派）、资源配置和目标管理进行优化或者重新设计，才能够切 提高组织的战略执行能力。 运行体系的困境 运行体系设计是执行力组织管理再造的一项非常重要的管理内容，所涵盖的内容包括流程管理、计划（任务分派）管理、资源配置管理和目标管理，这也是组织运营管理过程中的四条主线。 组织在进行运营管理的过程中，一般会将目标管理作为优先考虑的第一条主线。从战略实现的角度来看，当组织制定完战略规划之后，首先会确定短期战略目标，然后将战略目标分解为各个业务单元的年度经营目标，然后再按照业务单元内的部门设置和职位设置，将年度经营目标逐层分解为部门目标和个人目标，然后再按照时间序列进一步分解为季度目标和月度目标，进而形成组织的目标体系。 第二条主线一般是计划（任务分派）。在组织的目标体系建立之后，组织一般会根据目标体系来进行相应的工作安排，也就是我们常说的制定工作计划。然后根据工作计划进行相应的资源分配，包括人、财、物的分配，也就是对第三条主线进行管理。有些组织在实际管理的过程当中，也可能会先进行资源分配，后进行计划（任务分派）。这两部分内容构成了全面预算管理。 然后在计划和预算执行的过程当中，组织开始关注流程，也就是第四条管理主线。从而构成了一个完整的运行体系。 在这样一种常规的运行体系中，四条管理主线是呈线性的关系来展开的，也就是说它们之间有着明显的时间上的先后顺序，这不可避免的造成了四条管理主线相互衔接不畅，出现大量的管理盲点和断点。各个业务单元、各个部门、各个职位相互之间争夺资源、推诿责任、缺乏客户意识、沟通不畅，严重消耗和浪费了组织有限的资源，不得不将大量的时间和精力花费在被称为“扑火”的内部协调工作上，甚至互相给对方制造大量工作，而忽略了战略目标，忽略了业务单元的使命，忽略了部门存在的价值，忽略了客户的需求，最后导致目标始终还是目标，永远停留在纸上。 执行力组织的运行体系 执行力组织运行体系由流程管理、目标管理和全面预算管理三个部分构成，其核心思想是通过流程管理明确业务运营方式，通过目标管理细化发展战略，通过全面预算管理进行有效的资源配置，从而构建了战略执行系统的整体框架。 在执行力组织运行过程中--业务流程--尤其是关键业务流程决定了组织的业务运营方式，决定了执行力组织获利能力的上限。通过对原有业务流程的系统分析、优化整合，对新业务流程的设计，执行力组织将主要精力集中于价值链上的利润区内，进一步拓展了在市场竞争中的获利空间。 在此基础上，执行力组织通过目标管理，将发展战略层层分解为一系列发展目标，界定了战略里程碑。 目标需要通过具体的任务，也就是战略实现路径来完成，任务的完成需要足够的资源作保障。执行力组织通过全面预算管理，完成了发展目标向日常管理任务和业务活动的转化，以及与此相对应的组织内部资源配置。 执行力组织运行体系为实现战略管理与任务管理之间的无缝对接，以及组织战略与个人任务在日常操作层面上的高度，统一提供了制度性的保障。 零阻力管理：执行力组织运行体系的设计原理 执行力组织运行体系与常规运行体系之间的最大差异不在于每条管理主线所使用的管理方法或者管理工具，而在于四条管理主线相互之间的关系。在常规运行体系下，四条管理主线之间是具有时间先后顺序的线型关系，而在执行力组织运行体系下，四条管理主线之间是同时进行的并列关系。也就是说，组织在每一条管理主线上的工作的开展，需要同时兼顾其他三条管理主线是否与之相匹配，从而实现零阻力管理。 具体说来，组织在进行运营管理的过程当中，首先从流程着手，对各个环节进行深入的调查和分析，确定具体是哪些环节在真正的为组织和客户创造了价值，即价值增益环节，哪些环节仅仅增加成本和费用的投入，即价值消耗环节，然后对其进行重新设计，强化价值增益环节，削减和消除价值消耗环节，将组织的人员、时间、财力和物力等有限的资源集中在利润区内，从而提高对客户需求的反应速度，提高业务处理能力，缩短业务处理时间，提高产品质量，拓展组织的获利空间。 通过组织对流程的改进和重新设计，组织对自己的运营能力，以及在未来一定时期内所能够发展到的水平具有了非常深刻的认识，从而能够制定出更为合理的目标，为目标管理能够成功实施，提供了现实基础。在目标分解的过程中，由于对组织的运营方式有着更为深入的认识，所以在利润中心、成本中心、收入中心、投资中心等各类业务单元之间进行目标分解的过程中，能够更为客观的把握每一指标所应该赋予的权重，以及用于衡量指标的数据从何处收集，如何收集，使目标体系作为组织战略实现程度的比照标准，其准确性和可靠程度大大提高。 由于四条管理主线是并列的关系，所以在进行目标制定和分解的过程中，任务分派和资源配置的工作也同时开展。目标是业务运营需要达到的标准，而计划（任务分派）则是保障该目标能够实现的具体活动，这些活动需要相应的资源来完成。在目标的制定和分解过程中，执行力组织根据自身的资源状况，包括人力资源、技术资源、财务资源以及其他资源，同时进行工作任务规划，并进行反复的试算和调整，最后在资源利用率最大化的状态下实现目标、任务和资源三者之间的均衡和匹配。 在目标管理体系运行的过程中，目标管理和全面预算管理均实行滚动式同步调整，也就是根据内外部环境的变化，当目标需要调整的时候，计划（任务分派）和资源配置随之同时进行调整，从而保障组织执行力四个构成要素之间能够获得最大程度的协同效应。 所以，从本质上看，执行力组织的运行体系通过将四条管理主线之间的关系从线形关系调整为并列关系，消除了运营过程中的滞后效应。通过将运营管理的起点从目标管理转移到流程管理，大大降低了战略规划和战略执行之间试错的次数，缩短了试错时间。通过将战略规划转化为战略目标，将战略目标转化为年度目标，将年度目标转化为工作任务，通过将资源集中在产生价值增益的利润区，提高了执行力组织的战略执行能力，增加了股东投资的收益机会及利润空间。 |
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