|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 领 导 力 >> 团队建设 >> 正文 |
|
|||||
| 组织架构，促成众人同心协力的利器 | |||||
|
作者：佚名 人气：282 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环 Marvin Bower 本文《HR管理世界》译自 Organization: helping people pull together《麦肯锡季刊》 《麦肯锡季刊》 某个夏日午后，有位朋友来电约我打高尔夫球。他自己已经找好搭档，想再找两个人配对。我欣然接受邀约，然后，花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。不过，我们并未敲定人选。而且，也没有讲定由谁去找那第四个人。 第二天我遇到同俱乐部另一名会员。他答应加入我们，于是，我马上打电话告诉我的朋友。没想到他同时也已经约好别人，这么一来，我们变成多出一个人。我只好回电给那位我邀请的会员，告诉他这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任何伤害。 即便如此，这件事还是让我觉得很尴尬，而这其实是很容易就可避免的事。当初我们在第一通电话里，只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定谁该做什么。用更专业的术语来说，我们应该将找到第四名球友的责任交派给其中一人，并授权由他执行。 良好组织架构的重要性 可惜的是，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，每天都会发生好几百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明订谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁报告。因此造成一团混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言，或是漫不经心，把工作全推给别人。 而整个公司上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及错失栽培管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为全国资源惊人的浪费。 根据我长期密切的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。 组织架构究竟是什么 建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。简而言之，组织规划包括下列决策步骤： 1. 决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。 2. 然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，而成为他们的职责。 3. 接着，授与每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别，甚有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能没有。 一个人拥有影响力的原因，可能是因为人家喜欢或畏惧他，也可能是因本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。 4. 组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系，亦即，决定谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围 何。 5. 最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。 因此，套用管理学的术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正当性的影响力。 诚然，组织架构计划具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的乃是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。 欲使大家同心协力，而非各自为政，必须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度与优秀的领导之下，能力高超的人，即使受限于组织架构计划及其它制度因素，其工作表现依然生产力十足，而且充满热诚。 组织架构如何影响绩效 正如在政府机构或其它领域一样，企业中的干才根本不愿从事职权不足或不明的工作。依据我观察许多主管的工作状况，以及与各层级主管密谈数百次的心得，我深信，对于那些能力高超的人而言，从担任第一份工作开始，直到退休为止，他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感，以及对工作所怀抱的热诚，全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。 而无论是偶发性的混乱，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在。 组织规划的成果反应在组织架构图中，那些代表职权的方格或直线。但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。我相信，能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构计划是否妥善，以及各层级的经理能否以身作则，以及要求他人遵守的决心是否坚定。 组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划乃是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有生产力的决策与行动。 即使是完美无缺的组织架构计划，也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的计划，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来所费不赀的浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。 而企业也像其它各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系。这些人性黑暗面，常常起源于充满缺陷的组织架构。至少，这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争。建立组织架构的指导准则 由于我不是在写技术性的专业书籍，因此不打算深入探讨组织规划的专业技巧。但是我确实有意列出一些基本的原则或准则。如此一来，大家可以看出这套程序其实非常简单，而且，我也希望帮助那些具有管理意志的主管，让他们更容易侦测出组织架构的缺陷，并加以改正，从而获得因组织架构完善而创造利润的种种好处。 所谓组织原则并不像自然法则那样，其成效早已获得证实，所以我觉得还是称之为“准则”比较妥当，这些准则乃是透过观察及分析人们在团队当中的实际表现，加以归纳所得的产物。它们深植于人性及常识当中，直接源于组织规划程序本身的特性。因此，我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类，最有帮助。以下我们将简要讨论采取各步骤所适用的准则，由此我们将可了解应如何着手建立有效的组织架构。 设立职位 “圆洞中的方桩”（A square peg in a round hole）这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈，或优秀的工人变成蹩脚的工头。这些败笔使企业蒙受损失，个人内心遭到创伤，因而对整个国家造成莫大的资源浪费。这些失败往往不是因为个人的过错，而是管理阶层拙劣的组织决策所致。而且，如果管理高层了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。 建 组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与份量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。 欲使职位“确实可行”有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作（活动）种类不应太过繁琐，难以达成；而且工作内容应具有充分的同构型，便于找到足够人选出任或接任该项职位。由于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范围异常广泛的职位，正常状况下应该尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位，将来也可能难以找到接替人手，徒增不必要的改组与困扰。 即使在较低的层级，同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。职位越高，所需的人选越少，因此可分派的工作种类也就越多。创意丰富的人通常不喜欢例行性工作，而且例行琐事也会白白浪费特殊的技能，相对的，在技术性工作上表现优异的人，不见得会是个优秀的分析师、管理者或领导人物。因此，某项职位如果必须承担多种不同类型的工作，往往不太可能随便找个人就可胜任。而且，某项职位所承担的工作范围越广，合格的人选就越少。 决定应分派多少工作给某一职位的准则，本质上就不是非常明确。如果对某项职位分派的工作种类恰当，担任该职位的人自然就会产出更多的工作。一个设计恰当的职位应分派多少工作量，最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下，依据实地观察结果加以决定。另一方面，对于类似的职位，尝试分派不同的工作量，则有助于找出产量与成本之间正确的平衡点。 授予职权 只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权，该项职位的建制才算完善。只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则（或准则），这项条件很容易就能达成，亦即：权责相符。当然，这其实只是指一旦将职责分派予某项职位，大家就必须了解，担任该职位的人掌有执行任务所需的职权。欲使管理意志发挥效用，此一概念乃是最具威力的工具。 很多公司，不论规模大小，实际采取的措施不只是授予职权而已。最常见的状况是，他们在书面的工作内容说明中列入各种特定的授权范围，例如，核准投资、核准加薪、雇用不同薪资水平的员工、签署契约、聘请律师与顾问等等。 职权可分为业务性职权与功能性职权两种。建立管理制度的时候，对两者都应充分了解，并灵活运用。以下我将花些篇幅提出一些稍具技术性的概念，企业对这两种职权若能加以适当运用，将可大有斩获。 业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力，这是最常见，也最容易了解的职权类型，业务主管主要乃透过纪律（核准或批驳），以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权，管制其部属。当然，管制的终极形式就是雇用或解雇的权力。 业务主管的工作涉及决定采取行动的需求、时机与场所，以及对其部属直接下达命令，以圆满完成任务。业务性职权直接源自公司的最高执行长，经由各种不同层级的职权，下达层级最低，但尚有部属接受其指挥的作业或业务主管。在美国军方，身为总司令的总统享有直接的业务职权，可以下达遍布全球各地，每一个美军单位的每一名小队长或班长。 以上所述十分简单明了，而且技术性不高。但是，接着让我们看看功能性职权。功能性职权的概念比业务性职权微妙，一般的了解与运用也较少。但若能适当了解此概念，并加以运用，则不论公司规模大小，都将产生极大的价值。而随着公司规模越来越大，越来越复杂，越来越受制于快速变迁的冲击，此一概念所发挥的作用也越来越大。 功能性职权，有时又称为技术性职权，即在某一业务领域具有功能性或技术性影响力的单位所握有的权力，旨在确保其它单位从事该领域的活动时，能确实遵守该功能 单位的要求。功能性职权的产生，乃是因为具有该职权的主管、部门或单位拥有的技术或专业知识优于其它人所致。 如果业务性职权代表掌握影响力，那么功能性职权则表彰知识的权威。正如业务性职权拥有者说：“作这件事”，以及“立刻去作”；功能性职权拥有者则说：“当你作这件事的时候，应该这么做（或是：应该根据这种政策或标准做）”。 业务主管以其业务性职权为后盾，协助功能性职权发挥作用。事实上，公司的最高执行长往往命令所有业务主管，务必确实遵守，并彻底执行功能性部门制订的政策、程序与标准。因此，功能性部门不只具备咨询作用，它们在业务性职权的支持下，本身也具有职权，而功能性部门的作用也不同于幕僚部门。 功能性部门在面对涉及其所订政策、标准与程序之执行作业时，应以展现职权的架势为之，而非屈居仅供参考的地位。如此一来，它们的工作将能发挥更大的效用，担负更重的责任，结果所产生的各项准则也更可能被确实遵守。 当然，这并不表示功能性部门在展现其职权时，应傲慢自大。事实上，最有效的功能性部门少有必须诉诸展现职权的情况。他们制订的政策、标准与程序应该是非常有帮助，非常合情合理，而且非常具有说服力，让各个业务部门均乐于遵守，并确实执行。如果业务部门反对功能性部门制订的某项政策、标准或程序，而双方的歧见又无法消除，则问题应交由那些出现歧见主管的共同直接上级业务主管处理。 例如，生产部门经理可能与其会计人员意见不同，而该会计人员虽为其下属，但又必须执行公司会计部门所制订的程序。生产部门经理首先应尝试说服其会计人员，如果不成，两人应将问题反应给各自的业务性及功能性上级长官，由他们透过讨论，寻求解决之道。最后由有权受理申诉的最高共同业务主管做成决定，可能甚至必须上达到公司的执行长。 欲在“迅速完成工作”与“正确完成工作”（所谓正确，即指遵守公司政策、标准与哲学）两者之间取得最佳妥协方案，上述制衡制度具有很大的价值。功能性部门主管再如何执着，也不可能因某项重要业务与功能性政策、标准或程序冲突，而长期加以阻挠。因为业务主管总是有机会说服功能性主管或上级业务长官，让他们同样认为某项功能性准则不妥，应该改变，或者应该针对某一特殊个案破例。因此，欲使管理制度确实遵行不悖，以充分发挥管理意志，在业务性与功能性职权之间取得平衡，乃是重要的手段。 附带说明，如果企业哲学中包含了客观的事实本位问题解决法，将可在业务性与功能性职权间发挥最佳的制衡效果。在这类公司哲学之下，大家会对事不对人，致力于作出正确的判断。根据事实进行说服，往往更为有效。面对新事实出现的时候，大家可以在比较不损及自尊的状况下改变立场，而问题也可以在就事论事的气氛中解决，比较不伤感情，比较不会有“给那个家伙好看”，也比较少“我早就说过”这类事后诸葛的状况出现。 大多数功能主管也具有业务性职权。例如，会计主管以及采购、人事管理与公关主管，都具有对其自己部门人事的业务性职权。 许多行业竞争激烈，只有靠创意及有效管理，才可能取得竞争优势。我们已经目睹许多功能性职权提高管理效率的实例。它同时有助于激发创意，强大的功能性部门有助于吸引创意人才，而在功能性职权充当后盾之下，他们可以使自己的创意，转化为独特而贴近原意的政策，直接注入公司的命脉当中。 我之所以如此不厌其烦详述功能性职权，乃是因为我相信，此一概念能对所有愿意投注努力，付出时间，将之纳入管理体系的公司，提供真正的竞争优势。现在让我们转移焦点，简短讨论一下幕僚作业，为我们对于功能性职权概念的了解作个总结。 正确说来，幕僚作业就是找出事实、分析以及研拟意见与建议。幕僚单位，亦即 场研究、工程、法务单位，有别于功能性部门，其本身并无职权，纯粹只有咨询作用。无论其提出的建议价值有多高，幕僚单位无法自己执行。幕僚人员只能建议与说服，听取其建言的业务或功能部门可以自行选择付诸实施，或置之不理。 “幕僚”一词通常用来泛指所有显非第一线业务性质工作的作业，因此使功能性职权的概念模糊化，或无用武之地。这种暧昧不明的现象，使公司徒然错失提高竞争优势的机会，实在非常可惜。因此，幕僚单位人员的说服力乃成为该单位能否成功的重要因素。 但是，如果公司确实遵守事实本位的企业哲学，则因事实所占的份量加重，对个人说服力高低的仰赖程度将会减轻。而且，在一家管理完善的公司中，当上级主管接受幕僚人员建议时，他同时也明白昭示大家都应效法。 幕僚部门与功能部门的差异在于其工作性质不同。有些工作必须诉诸技术性职权，不能只靠忠告或建议。某一部门是否具有功能性职权，应由执行长决定。而当公司备有工作内容说明书时，决定起来就很容易。 很多公司的确都怠于着手建立组织架构。然而，那些卓然有成的公司都懂得将组织规划视为攸关公司成功与否，具有高度专业性的任务。尽管组织规划经常遭到忽略，但是，它确实是每家公司欲追求成功时，其军火库中不可或缺的另一种“秘密武器”。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
