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| “情感智力”塑造杰出领导人 | |||||
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作者：佚名 人气：220 全球最全的财富中文资源平台 |
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当企业发展到一定阶段之后，专注于硬件投资已经越来越难以支撑增长。而如何获得可持续的增长，是几乎每一家企业的最高管理层日夜思考的问题。“不需要投资硬件、招募更多的人，也不需要投资更多的广告宣传，但企业仍然可以获得相当的业绩增长。”HAY中国区总经理陈玮说，秘诀之一就是在领导力上进行投资。“HAY集团的研究发现，领导人行为的改变，能够创造积极的组织气氛，从而对企业的业绩拥有高达30％的提升作用。” 情感智力帮助领导者成功 改变领导人行为的关键在于，提高领导人的情感智力。世界上最受推崇的公司成功的重要因素之一，就是特别关注他们的企业领导人的情感智力，即领导人的自我知觉和意识，自我控制和管理，人际交往的意识和人际交往的技能。陈玮说，研究证明，在世界最受推崇的企业中，管理和领导者表现出更强的情感智力。他们更了解自己的长处和短处，更善于控制自己及激励自己，更深入地了解周围的人和组织系统，也更善于影响与推动周围的人和事。 同时，那些成功地被晋升的总裁比那些未被晋升的高层主管，要表现得更富有团队精神、更自信、更具有成就一番事业的倾向，并且更能体会与理解他人的感受。HAY的研究还发现，那些具有高潜力的领导者的接班人中，其后来是否取得成功，更多地取决于他们是否具有人际敏感性，能否在团队中工作，以及对战略方向是否明确等，很少因为他们缺乏专业技术能力。形成良好的组织气氛 “领导他人的关键情商素质是激励型领导素质。”HAY集团资深顾问、波士顿分公司领导力发展小组成员BillTred－well说。在团队中，有效的领导者与他人营造共鸣，而不是不和谐。情感智力高的领导者，对于自己的情感智力将会对下属的思想、行动带来哪些影响非常清楚，他们能够根据这些预测来调整自己的行为，从而取得良好的业绩。 一家从事光学产品批发的公司要求所有员工参与情感智力的培训，培训的重点是与客户产生共鸣，这种共鸣能够帮助公司了解客户的需要和目前所面临的最迫切需要解决的问题，利用员工与客户的共鸣，公司成功利用反馈的信息，开发了新的产品。 对于领导者与员工来说，共鸣同样能够带来有效的反馈，帮助领导者了解员工的需求和需要解决的问题，提升效率。 除了激励这一重要素质以外，BillTredwell表示，同理心也是领导者的重要素质。同理心就是与他人交流建立关系的能力，同理心可以理解为是一种关注他人（倾听、观察非语言暗示）的能力以及一种理解并认识到人与人之间区别的好奇心。一些员工会因为不了解公司的战略目标而抱怨，高情感智力的领导者会加强利用自己的情商技能。他一方面会敏锐地观察到员工的情绪变化，另一方面会积极地展开沟通，告知员工为什么决策是这样的，完成这个目标需要做什么。“领导者的同理心，是会特别关注到员工的非语言的、身体的动作。” 此外，一个高情感智力的领导者，在面对压力和个人烦恼的情况下，能够通过情感的自我控制，保持冷静的能力，减缓他人的负面情绪，“一些领导者仕途夭折的主要因素是自我控制的缺乏”。而情感智力素质模型的核心是自我意识，也就是自信。自信是领导者带领 队走向成功的最重要因素，可以通过组织的努力加速培养过程。 领导者的管理风格，最终在促成了良好组织气氛的形成上起到了70％的影响。“回想一个最好的工作场所和一个最糟糕的工作场所，它们的区别是什么？”BillTredwell说，“前者有回报，有目标，有发展机会，被认可；而后者，没有清晰的愿景和高标准，员工的感觉是没有得到重视和认可等等。” 领导者对建立良好的组织气氛起到主导作用，在这样的组织气氛中，员工有成就感，人际关系积极，个人感到自己很强大，领导者能够利用良好的组织气氛，优化人力资源，并且开发员工的额外努力。 提升情感智力 有多少领导者能够帮助组织获得成功，增加价值？HAY集团最近在中国的调查表明，样本中仅有19.1％的领导者是高绩效领导者，此外，有9.8％的领导者鼓舞了下属。而有13.4％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮助或激励，而有57.7％的领导者则是挫伤了下属的积极性。 如何把没有或者很少产生绩效的超过70％的领导者变成有价值或高绩效的领导者？陈玮认为有三个要素。 第一是让领导者有“自知之明和变革动力”。一系列的测评工具，包括认知测评、360度领导力素质测评、领导管理风格测评、组织气氛测评等，是HAY集团开发出来帮助企业领导者进行领导力测评的有效工具。这些工具，重要的目的是帮助领导者实现自我认知，并且产生自我发展的动力。“越成功的领导者，对自我的认知越清楚和准确，这对于管理者特别是高层管理和领导者来说，是一个很大的挑战。他们要么对接受正反两方面的反馈存有担心，要么是很少有机会得到这样平衡的反馈。”陈玮说。 其次，是用“熔炉”经验来培养领导者，因为领导者和管理者在有挑战的“熔炉”中将会成长得更快。因此企业和个人需要有计划有系统地设计领导者的“熔炉”。陈玮认为，问题的关键是企业如何既创造发展领导人的“熔炉”经验，又能够管理这些“熔炉”经验对企业和个人带来的风险。 最后，建立支持系统对于培养高情感智力领导者大有裨益。支持系统包括建立学习小组、聘请内部或者外部教练、参加各种培训课程以及利用网上情商发展系统等。 HAY对全球的领导者的研究表明，尽管领导者的行为变化无穷，但可以归纳成六种主要的领导风格，即指令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型和辅导型。HAY集团最近在中国的研究发现，样本中的中国管理和领导者主要表现出指令型、亲和型、辅导型的领导风格，这意味着这些领导者习惯于发号施令，要求服从，但同时也非常关心员工的生活以及员工的成长。 陈玮认为，在企业面临的竞争越来越大，企业经营日益复杂，以及知识员工的价值观不断改变的挑战之下，中国企业的管理和领导者需要不断调节自己的管理风格，特别是展现出更多的“愿景型、参与型”的管理风格。 |
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