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| 自主管理团队 | |||||
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作者：胡泳 人气：212 全球最全的财富中文资源平台 |
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20世纪80年代，考虑到只有本地化才能融入当地市场，丰田作出一个重大决定：到美国开办制造工厂。1983年丰田和通用汽车公司合资的佛里蒙特工厂成立。丰田在美国生产遇到的第一道难题是管理方式的不同。美国公司倾向于把工种分得很细，一个工人可能毕生只从事某项工作。但丰田认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。丰田把工人看做能不断学习和进步的人。 经过考虑，丰田决定还是用自己的管理方式。丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作。通过一系列协议，日本的管理人员和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100万台。 这显示了丰田管理方式的一个重要层面：建设自主管理团队。可以把它同原有的工厂班组制度比较一下。在旧模式下，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生的职业十分专业化，一旦技术或市场发生变化，往往会束手无策。 而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去干一种工作，并从一项工作轮换到另一项工作。实际上，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。 一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作也就会更有保障。 在国外一些实行了先进的自主管理的企业，“工人”这个词已作废不用了。在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。在美国爱达荷州博伊西的电子控制公司，失口说出倒霉的“员工”这两个字要罚款1美元。一线职工搜集和分析他们自己的工艺数据，这样就有了工艺方面的知识。为了更有效地工作，管理人员、会计、采购、工程师等与小组配合，并使小组得到加强。互相配合的工作环境影响着他们的行为，领导变得不那么重要了。 如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。” 如何区别自主管理团队和传统的经理控制团队呢？在自主管理团队中，员工的行为呈现以下五个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度；第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为 们是达成目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。 衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。 需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。 |
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