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| 民营企业“指挥棒”如何传递 | |||||
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作者：崔丽霞 人气：206 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业的领导人就好比是企业的“指挥棒”，是企业重大决策的制定者和实现企业目标的指挥者。对国内大多数的民营企业来说，企业的寿命与企业家的“寿命”相连，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩。因此，选拔、培养好企业接班人，对于企业实现可持续发展至关重要。 2003年9月7曰，黄河实业董事长《福布斯》富豪乔金岭猝死，其子乔秋生继承父业。年初，48岁的山西富豪海鑫集团董事长李海仓遇害后同样由其子李兆会接任。8月17日，50多岁的兰州地产亿万富豪刘恩谦被枪杀，随后，也由其子刘乃畅接班。 李兆会，22岁，没有任何从商经验。刘乃畅，28岁，仅有几年从商经验。在这种情况下，突然接手过亿资产的企业，能否延续父辈的辉煌？许多人心存疑虑。 而乔金岭的去世，对整个黄河实业却没有产生太大的影响，因为他很有头脑，对乔秋生早就开始培养。乔秋生一开始在深圳做销售工作，通过努力一步步走上领导岗位。早在两年前，乔金岭就慢慢将企业移交给他，这次顺理成章，乔秋生成为企业接班人。 民营企业大多数情况是把“江山”交给自己的儿子。业内人士在分析这种现象时认为，财富的安全是第一位的，在目前条件下，企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。 红豆集团董事局第一副主席周海江对这种说法十分认同，他说“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善制约民营企业社会化的进程。不少企业吃过亏，当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给‘外人’打理，结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作而险些被鲸吞。这使民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。” “相传总是好的”，鲁冠球肯定“子承父业”的模式，但也强调接任的儿子一定要称职。鲁冠球说，接班没有时间表，应该有意识培养，并给他们机会得以锻炼。年轻人经营决策能力超过上辈之时，他就可以接班了。 据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业持续健康发展，必须培养、选择好企业接班人并顺利过渡。 1974年，通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，就开始培养和选拔下一任接班人的工作。他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过4年的考核，最后确定了3名候选人，其中1名就是被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。 可见，要想使“指挥棒”顺利交接，选择好企业的接班人是关键的一步。首先，作为民营企业的接班人，必须具有反应敏捷的头脑和新观念。观念决定思路，思路决定出路。因此，候选人的观念必须具有全球化领导者的目光；其次，他必须具有很强的分析能力和创新能力，且是一位深谋远虑的战略家，对任何复杂多变的事情能自由应付，有胆量、有耐心去做高风险的事情，具有增长知识的无穷欲望；再次，他应该具有诚实的品质和充沛的精力。能够因势利导，带领经营阶层奋发向上，而且要具有推动改革的魄力。 基于以上三点，我们必须及早在企业内部挑选有可能接任“指挥棒”的优秀人才，并让“指挥棒”的继 者们，比当初有更多更好的心理和能力方面的准备。 凭借“空降兵”来改变公司的现状、促进公司进一步的发展，曾经被普遍看好，但目前还是不现实的。2002年，对于中国职业经理阶层而言，应该是极不寻常的一年。一个显著的特点，就是代表职业经理精英的“空降兵”们频频出局。我们看到，包括吴士宏(TCL)、李汉生(北大方正)、陆强华(高路华)、姚吉庆(华帝)等在内的众多职场精英，在先后遭遇了他们事业上的滑铁卢后纷纷离职，这使中国职业经理人头上曾经熠熠生辉的光环因此黯淡了许多。由于他们所接受的教育、生活的环境与中国国内企业文化存在一定差距，现行的市场经济体制还存在不尽如人意的地方，导致他们极度不适应。 所以在一段时期内，企业领导人的选拔和培养还应该立足现实。笔者根据实际情况调查，认为领导人的培养和发展要经过三个阶段： 第一阶段是进入某一领域的头5年。 首先，刚从大学里招聘来的优秀的毕业生，经过几年的工作锻炼和公司进行的初级管理培训，他们都在自己的领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解了这个行业及其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。再次，他们都有早期的领导机会。 第二阶段是进入本行业5—15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流，这个阶段同时接受了相应的中级管理的培训。 第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全部责任，已具有广泛的个人关系网络。他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。这一阶段接受了顶级培训，他们更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。三个阶段后，我们从这些候选人中挑选最优秀最合适的新的领导人。 |
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