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| 团队绩效中的情感因素(2) | |||||
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作者：贾进波 人气：231 全球最全的财富中文资源平台 |
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四、成功感与团队工作的良性循环 成功感是对团队工作绩效的情感反馈，如果利用得当，它会进一步提升团队工作的绩效水平，呈现出绩效成果的动态放大作用。 我们看到无论是从绩效到成功感的情感反馈，还是从成功感到绩效的现实反馈，都不存在这种放大作用。放大作用仅发生在自觉或是不自觉的庆祝和自我意识当中，并随着再次反馈到现实当中成为工作绩效，从而呈现出一种动态的、前进的良性循环态势。当然这是一个简单的模型，现实中的团队和组织工作绩效也绝不仅仅是一个人内心的成功感所能决定的，该模型中反映的也仅仅是心理因素对团队工作绩效的一种条件性的促进作用。 这种促进作用同样可以通过前面所说的那个著名的电气公司得以示例。那位总裁在他年轻时是这么做的：他和他的工程师小组庆祝每一次取得的胜利，哪怕这种胜利是多么地微乎其微，哪怕这种成功感是多么地不值得称道，或者是一份小小的订单，或者是增加了十名新的顾客，他们就会出去庆祝一番，尽可能通过一切方式来奖励他们自己。相反，对于失败，则应该在吸取教训之后，通过别人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感带来的消极影响降低到最小程度。毕竟，当人们受挫折的时候，他们最不愿意看到惩罚，那无异于雪上加霜。他们需要的是鼓励和自信心的恢复。 五、归属感与团队规模 一个最有效率的团队的规模是 5 或 7 人，这是众多组织行为专家研究多年得出的结论。我们甚至可以大胆假设，实际上，让一个人最有归属感的团队规模也正好是 5－7 人。 依照马斯洛的需要层次理论，人有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用实现被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。 在马斯洛需要层次理论的基础上，我们可以继续假设，一个人所属的那个群体的特征越是被社会价值所认同，这个人在其群体中所产生的归属感以及所伴随的安全感也就更强烈、更集中（当然这是一种古典理论基础上的结论，有时它难以解释现代社会里边缘人群的行为方式）。这样，人们在安全感的基础上，更能够满足地位感的需要、自尊的需要、权力感的需要和实现目标的需要，从而产生了更加强烈的对该群体的归属感。很显然，一个属于白领阶层的人，会比一个属于农民群体的人更具有社会认同意义上的安全感、荣誉感和归属感。 我们再进一步假设，一个人所属的那个团队的群体规模越小，在其他条件同等的情况下，这个人在其团队组织中所产生的归属感以及所伴随的安全感也就更强烈。前面我们已经论证了人们是从其人际交往活动中获得组织归属感这一种活动收益的，并且这一收益的大小取决于组织成员之间交往活动的作用程度。很显然，人的活动能力非常有限，这就意味着在一个大规模的团队组织中，人们因为其活动能量的分散难以与他人建立起有效的互动作用，因而在这种情况下团队通常会进一步分化，成员之间相互协作配合的效果也就要逊色一些。而在一个规模较小的团队组织当中，成员在一起的时间会增多，也容易相互吸引和交流，并形成强的团队凝聚力，使得其成员更具有团队归属感。 这个规模小到什么时 为止呢？我们猜想，大概是 5－7 人，因为规模一旦再小下去，团队成员会对该群体的价值是否会被整个社会所承认产生怀疑。比如说一个 3 人的团队，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的；我们假定某一个人出现某种错误的可能性是 50% ，并且即使每个人之间的错误想法并不会相互影响，那么 3 个人犯同样的错误的可能性仍然有 12.5% （实际上因为人们的想法很容易对他人产生影响，真实情况要大于这一数据）。如果有 5 个人，这一数字将下降到约 3% ，有 7 个人的话，这种可能性更是下降到 1% 以下。显然，如果一个属于白领阶层但是并不属于任何特定小型组织的人，与一个属于工厂足球队的工人相比，一定不会有更强的安全感和组织归属感，甚至更差。 六、做为感与团队整体积极性 团队的一个最重要的特点在于整体性的操作，在于其具有集体绩效的任务目标，需要不同的个体协同配合来完成工作。这种整体性是超个人的，然而它并不能够取消其中人的因素。 考虑一个极端的例子。假如一项需要一个人付出 100% 注意力集中，但是只要一个人就可以完成的工作任务（比如一个非常复杂的图纸设计或者一个非常复杂的计算机程序模块的编写），现在我们指定由一个团队协同工作来完成。如果团队中每个人都付出了 80% 的注意力集中，表面上付出了更大的人力，而且团队成员之间也相当配合，但是实际上结果仍然是难以让人满意的。 为什么？我们说，在其中产生了 20% 的社会惰化 (social loafing) ，而一旦这 20% 的社会惰化影响到团队的绩效成果时，结果将令人感到遗憾。怎样防止社会惰化呢？管理者可以在团队努力中分辨出每一个成员的努力程度并加以衡量，借以鼓舞该成员对团队的贡献。但是，我们认为，这种方法与团队这一种组织形式并不是完全相匹配的，而且其实现难度也比较大，容易引发种种问题，如不公平感、猜疑、上下级之间的对抗等等。 我们说在团队工作方式当中仍然要保持一种强的个体积极性，是依靠团队成员产生一种参与感、做为感和成就感。“存在先于本质”，人们的行为方式、积极做为或者不做为将影响到他们自己对该行为方式的态度和评价。人们通常会偏爱凝聚着其自身劳动的物品，通常会偏爱那些经常使用的物品，就是这个原因。安排并鼓励每一个团队成员积极行为，是为了要让他们正视自身的努力，使之承担起该积极行为的责任与后果，并切实关注整个团队绩效的实现。 事前控制、过程控制往往比结果控制更加有效，尤其对于团队来说是这样。仅仅依靠绩效考核来促进团队的工作积极性是比较苍白的，它通常只能促进团队中一些个体的积极性，尽管最后很多时候也可能提高整体积极性，但有时却会适得其反。如果是这种相反的情况，团队又一次会面临分化的危险。正如前述的那样，既然团队的工作是一个整体，那么在团队绩效中非常严格地区别出每一个人的贡献不太现实，尽管在管理者的头脑中对其成员的能力是有相当的了解的。如果能够在团队工作开展之前或团队工作过程中通过制度保证、成员间相互作用以及管理者的情感暗示等等鼓励其每个成员积极做为，并以团队绩效的逐步实现和个体荣誉的积极评价进行信息反馈，则可以形成我们所说的做为感。前期的士气磨砺和后期的绩效考核相互配合，这样才能更大限度地减少惰化效应，提高团队的整体积极性，并最后提高团队的绩效。 七、意义 结 团队不是“黑箱”，需要打开了进行研究。团队的工作绩效和其成员及其成员间的情感因素密切相关，这是全文论证的中心。我们仅以一些积极情感为例，分析了团队成员之间的情感互动对团队绩效的积极影响；而实际生活中，一些负面情感对团队绩效的阻碍也有不容忽视的放大作用，即负循环，比如不断地受到挫折所带来的整个团队绩效水平和绩效规范的降低，并产生俗话中所讲的“破罐子破摔”的现象。 对于团队成员而言，理解这一点是非常有益的，他可以知道自己在团队工作中的位置和作用，并懂得怎样以情感上的投入来促进工作，达到身心健康和工作顺利的人生双重境界；而对于团队的管理者而言，理解这一点也是至关重要的，如何把握影响整个团队工作绩效的主观心理，刺激积极情感的产生，防止消极情感的出现，塑造团队的组织灵活性和有机性，将充分体现该团队管理者在情感上的艺术造诣和管理上的人际能力。 |
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