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员工敬业永葆基业长青           ★★★ 【字体：小 大】
员工敬业永葆基业长青

作者：张岚     人气：283    全球最全的财富中文资源平台
在今年4月份翰威特在亚太地区举行2003年最佳雇主评选时，安捷伦（中国）科技有限公司虽正处在裁员风暴中，但评选结果出来时，安捷伦仍然登上了最佳雇主前十名的宝座。

一个广为流传的关于安捷伦的典故是，“2001年10月，已于3周前接到解聘书的员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到9点半才依依不舍地离开了办公室。”

许多人觉得如此“荒谬”，以致于此次评选结果的可靠性和权威性受到颇多置疑。但这并未影响安捷伦的“最佳雇主”头衔在众多企业中熠熠发亮。这份自信不是没由来的。

员工敬业度vs员工满意度

针对发生在安捷伦身上的“悖论”，翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley）说，“你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。”

以往在许多企业人的“常识”中，员工满意的企业就是好企业，员工说好的老板就是好老板。提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以很多企业都定期进行员工满意度调查，希望通过员工满意度调查来让自己所在的企业成为一家业绩优秀又让员工人喜欢的企业。

最近几年，国外有专家试图得出“员工满意度对企业绩效改善有直接影响”的结论。但是研究至今，也还未有直接有力的证据证明两者之间有必然的、科学的联系。相反，一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：1、满意的员工不一定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”。

既然员工满意度与企业业绩并没有直接的联系，人们开始寻找一种能够提升企业绩效的工具，经过权威研究机构的反复调研后产生的结果表明：员工敬业度才是真正影响企业业绩的指标。这也就是为什么安捷伦（中国）科技有限公司虽正处在裁员风暴中，但仍然还是最佳雇主的原由。

员工敬业度是什么？

究竟员工敬业度是什么？业界对此的定义也并不是一致的，目前比较权威的两种说法分别是来自——盖洛普（GALLUP）咨询有限公司和翰威特(HEWIIT) 咨询有限公司的。

·盖洛普的观点　　

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。

敬业员工的特点

·每天都使用他们的才干
·始终保持优秀业绩
·主动创新，注重效率

·相互支持
·明确工作要求
·情感投入工作
·挑战工作目标
·精力充沛，士气高昂
·从不坐等指示，主动找活干
·不断拓宽和增强自身业务
·对公司、团队和本职工作尽心尽力

·翰威特的观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司在今年进行的“最佳雇主”调查中十分强调的就是企业员工的敬业度。翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三方面：积极评价，不断向同事、潜在同事，尤其是向客户高度赞扬公司；渴望留任，强烈希望留在公司中；竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够促使公司获得成功的工作。

从上面看出，虽然大家对员工的敬业度的说法不统一，但强调的共同的一点是：员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

员工敬业提高企业绩效

通用电气公司的总裁杰克威尔奇曾经说过：“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有的敬业员工，就可能难以生产初高质量的产品。敬业员工的增加与利润增加往往有着十分紧密的联系——通过提高生产效率或大幅度降低员工流失率，间接或直接推动利润的增长。

盖洛普的研究证实，敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，它包括12个问题：

１．我知道对我的工作要求吗？
２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
６．工作单位有人鼓励我的发展吗？
７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
９．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

2002年盖洛普公司采用了一种专门的统计分析方法 ——元分析，结果证明，12个问题在数据上对一个组织的效率、安全、员工保留率和利润等关键经营业绩指标有着直接的影响。这适用于各个行业，无论其规模和性质多么不同。平均而言，员工敬业度为前50%的经营单位与后50%的单位相比：

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·顾客服务质量上的成功率提高86%
·减少员工流失的成功率搞高70%
·生产效率上的成功率提高70%
·利润上的成功率提高44%
·安全上的成功率提高78%

员工敬业度与企业各项经营指标的关系：

翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元;人均市场价值比其他公司高18600美元;人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12％。

以第二次当选为中国最佳雇主之首的上海波特曼丽嘉酒店为例，从1999年开始，由70％提升到96％，顾客满意度也从92％提高到97％。尽管四周不断有新酒店加入竞争，波特曼丽嘉的营业额还是保持着18％的增长率。

可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

员工敬业表面看起来有益于公司和老板，但最终的受益者却是自己。当职业人将敬业当成一种习惯时，他能够从其中领悟到更多的知识，积累更多的经验，能从全身心的投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当职业人由于长期的程序化惯性工作而懈怠的时候，“不敬业和不勤奋”就有可能像蛀虫一样吞噬我们的职业神经，成为一种令人厌弃的工作习惯。以敬业的心态去克服困难，成就事业。当然也等于成就了自己。

一个典型事例

1997年冬，盖洛普公司应一家经营得非常成功的零售商要求，测量该公司在工作环境上的优势。他们雇有三万七千名员工，分布在三百个商店，平均每店一百人。所有这些商店的设计和建筑风格相同，从而使顾客的购物经历保持一致。

我们问每个员工十二个问题，全公司75%以上的人作了回答，共两万八千人。然后我们看每个分店的具体得分。下表提供这次测试的一个结果：得分位于同一测量工具两端的两家分店的差异令人吃惊（按5分制计分，“1”表示非常不同意，“5”表示非常同意。右侧两行的数玛代表答“5”的员工所占百分比）。无论公司总部如何为员工着想，但各分销店在传播和落实总部方针上却是千差万别。A店为员工所创造的工作环境肯定比B店好得多。

以人际关系上的差别为例。在A店，51%的员工说，他们觉得个人受到关心；而在B店，只有17%。鉴于当今商界瞬息万变，一家公司所能拥有的最有价值的商品之一就是员工的“大度”。如果员工愿意给予公司这种大度，他们就会配合公司的每一个新举措，使其有望通过努力而获得成功，而无论这一举措有多么敏感和多大争议。A店就拥有这一宝贵商品，这里的员工能承受未经证实的举措，相信行动一旦开始，他们的经理就会站出来支持他们。B店则没有这样的优越条件。由于经理与员工之间缺少一种真诚的纽带，任何新的举措，无论用意多么良好，都会遭到怀疑。

个人的业绩又如

？在A店，55%的员工说，他们每天都有机会做他们最擅长做的事。而在B店，只有19%的人对此答“5”。那么，在人均生产率、员工保留率和员工索赔等方面，两家店的差别就可想而知了。

为了得到与企业业绩有关的数据，我们要求公司提供测量分店经营效率的原始数据。我们将这些数据输入计算机，然后把它们与每家分店的十二个问题得分相比较。以下是我们的发现：

·员工民意调查得分最高的25%的分店年均销售额超过销售目标的4.56%；而得分最低的25%的分店，则低于目标的0.84%。若按现金计算，这两组商店的年销售额相差高达1.04亿美元。这笔收入如能实现，将使公司的销售总额增加2.6%

·从赢亏对比看，结果更让人瞠目。调查得分最高的动的分店年终赢利几乎超过利润目标14%；而得分最低的那组分店则欠收整整30%。

·两组分店的员工周转率同样大相径庭。高分组的每家分店平均每年比低分组的每家分店多留住十二人以上。如果把两组的人数相加计算，则25%的高分店比25%的低分店多留住-千多名员工。假设员工的人均工资为18，000美元，而物色、雇佣和培训一名新员工所需费用为其薪金的1.5倍，那么，这两组分严员工保留率上的巨大差异将耗费公司18，000×1.5×1，000=27，000，000美元。而这只是硬性费用。一些同客户和同事融洽相处的经验丰富的员工的流失，更是一种难以计量的重大损失。

上述结论可谓触目惊心。在这家公司里，凡是员工对十二个问题作出肯定回答的经营单位，其效益明显优越。优秀的一线经理激励员工敬业，而敬业员工成为取得最佳业绩的可靠基础。
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