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| 管理心得：动态领导的功力 | |||||
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作者：王毅 人气：199 全球最全的财富中文资源平台 |
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台积电董事长张忠谋连续五年蝉联“企业家最佩服的企业家”，他有什么独特的管理之处？张忠谋在接受记者采访时强调，“变革”是企业永恒的主题，企业变革要随时做，居安思危，好的时候也要常常做。他不否认变革很难，但要从“好”到“卓越”，在激烈竞争的环境中生存，一定要变革。听听他是怎么说的：’ 提升公司愿景 首先把愿景提升。一个公司有三个基础：愿景、价值观、策略。一个公司的愿景每过几年要提升，或是也许要降低。“我们1987年时的愿景就是要生存,到1995年，生存不是问题了，我们就第一次提升愿景，改成要做premiumfoundry（最优秀的晶圆厂），价钱我们比人高一等，客户仍然心甘情愿。这愿景到去年，又再提升。” 第二件事是重申我们的价值。台积电有十大经营理念，我们将它浓缩成四个：第一、诚信，第二、顾客导向，第三、创新，第四、承诺。 也就是因为这个社会普遍缺乏承诺，所以我觉得承诺很重要。我们所有的做法都是希望增加员工的向心力。待遇是很重要的，但更重要的是有志同道合的感觉。这也是我们把愿景、价值观、企业文化看得那么重的原因，假如员工有高度认同感，向心力就强了。 确定价值、强化组织 价值确定后，就要强化组织。 最近我们积极执行“流体组织（fluidorganization）。”我想谈谈IBM前执行长葛斯纳的书《谁说大象不会跳舞》，葛斯纳刚到IBM时，发现每次部属演示文稿第一张都是组织图，而且是金字塔型，报告人还用红线标示地位。葛斯纳下了命令，以后不要再秀组织图。员工应该为了公司好，替公司做事，所以有人找我帮忙，如果有时间，不需要征求上司同意都可帮忙。这是要造成一个文化，是流体组织，没有金字塔，一个单位想找找其它单位开会，随时可以提供。我常常叫一个经理到我办公室问事情，他也不以为奇，即使他的上司的上司就在我办公室隔壁。 谈到流体组织的绩效评估，全部员工的考绩，是依据公司的考绩，而不是某一部门的考绩。我从来不会因为今年赚钱很多，就说是业务的功劳，或是制造、研发的功劳。 权责分明也很重要。责，一定是讲明了；权，一部分要自己争取。因为流体组织下，一件事不只是几个人就可以做成，要很多人帮忙。所以我现在要制造成一个气氛，让员工取得帮忙很容易，但有部分还是要自己争取。 责任很清楚，但有了责不代表权就一定在他这里，而是要自己争取。流体组织中，帮忙别人的人也有功，故意不帮忙就有过。 告诉部属方向 我非常强调动态领导。我发现往往一个主管做到一个职位之后，他不是自己去做事，而是像主席一样，让别人发言，这跟我心目中好的领导不同。好的领导，应该告诉部属方向。 我引用IBM葛斯纳书里一段话。他说有件事他找资深副总经理去办，过了两星期没回音，资深副总经理说已叫手下去办。一星期后又没有回音，副总说叫手下再去做。葛斯纳忍不住说，你告诉我他是谁，我直接找他就好了。我们要求的是身先士卒的领导者，称为“动态领导”。 重建企业流程 台积电有五个主要的流程，包括定价、客户服务和吸引人才。 比如吸引人才，我们很多新进员工是大学毕业生，学校成绩并不太好，因为我认为人的成就和当初他们的学习成绩关系不大，后期的训练才重要。我强调在职训练，我一直不认为找讲师来讲多么有效。 接下来是改进公司治理。我们去年找了三位独立董事、两位独立监事。八个月前，我们在董事会组了稽核委员会，由前英国电信执行长邦菲当主席，委员有著名管理学者梭罗、波特等。 变革最重落实 我们每次董事会前，稽核委员要先开会前会。稽核委员会早上九点开会，波特在美国，正是美国时间的晚上八点，就和他电话联机，开三个小时，内部、外部稽核、财务长一起开。我们预备今年要在董事会设“薪酬委员会”，我相信薪酬委员会也会有一样的贡献，以后员工分红、我的酬劳都由他们决定。 去年七、八、九月，我都会对一百多个公司高层主管讲课，我讲一个钟头，讲完之后有半小时问答。接着分十组，每组十人，每一组去小房间吃快餐讨论，再过两个星期后，把他们整理的结论跟我报告，我个人又再次响应，搞了十几个星期。他们还要对他们的部属上课，传达下去。领导者要会一样东西，就是你自己去教，只是听话不行。要部属去教，他们才会认真，不然一年后就忘了。这是cascadetraining（一层一层训练）的功力。 |
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