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| 谁是未来的CEO？ | |||||
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作者：刘晨 人气：267 全球最全的财富中文资源平台 |
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4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆·坎塔卢普（JimCantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营官查理·贝尔马上被被任命为新总裁兼首先执行官。 在业界流传着一个真实的笑话：某民企老总倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开后企业就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。 而麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课，近日，记者就企业接班人问题采访了美世咨询（上海）有限公司总经理陆强先生。 谁有权选择CEO接班人？ 刘晨 ：麦当劳CEO的更迭非常平稳、迅速，请问应如何判断企业CEO更迭对各方面的影响？近日，联想董事长柳传志放出口风欲寻觅国际职业经理人，因而被传有对“接班人”杨元庆不满之意。那么，对于已完成更迭的CEO还有没有发生变化的可能？ 陆强 ：主要看领导人更迭是不是程序化运作，是不是影响了企业的日常运作。新CEO上任后是不是导致市场、股东、员工、客户非常地惊讶，能不能被员工、股东、客户所接受，他们的利益有没有受到损失。可以想象，企业CEO的更迭，如果没有程序化管理，没有一个接班人计划，是不会如此平稳和迅速的。 选择高层接班人是董事会的一大任务。杰克·韦尔奇退休前曾不断地安排几位候选的接班人和董事会成员沟通、交流，便于董事会考察、选择。董事会对CEO的选择是过程管理，不是只管一个结果。即便已选定了接班人，也还是要继续考察他的领导能力。 接班人可以从内部选拔也可以从外部引进。当从内部找不到接班人时，特别是最高领导人时，就可以从外部引进。外部引进的好处是可以为企业带来新的思维和变革。 接班人计划与普通员工无关吗？ 刘晨 ：IBM著名的接班人计划“长板凳计划”包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而民企接班人一般是指企业的最高领导者。请问一般跨国外企的接班人计划与普通员工有无直接关系？内企是否应向外企的接班人计划学习？ 陆强 ：跨国外企一般都会有正式的接班人计划，其CEO的接班人问题往往会受到外界的关注。但接班人计划不仅是培养CEO，而是涵盖了绝大多数的关键职位。 一般是建立一个委员会———通常由企业的最高领导、各个运作实体的领导、人力资源部门的领导组成，先确定关键职位，再考察哪些员工可以成为关键职位的接班人。接班人的认定过程是程序化的。通常规定每年都要进行考察接班人的工作，由他的直接上司向委员会作报告，以考察其各方面的能力，其中领导能力是较受重视的一环。 外企接班人计划不仅有程序化的过程，还有开发接班人能力的计划，即由人力资源部门和他的直接上司为他制定开发计划，并把能力分解为计划能力、领导能力、财务能力、沟通能力，人员管理能力等，帮助他开发这些能力。内企完全有必要学习跨国外企的接班人计划，尤其是开发接班人能力的计划。 接班人计划是过高要求吗？ 刘晨：有一些专家认为，很多跨国外企已是“ 年企业”，他们拥有完备的接班人计划是可以理解的。中国民企只有很短的发展时间，而企业发展是有阶段性的，制定完备的接班人计划对刚起步的民企而言是不是有点要求过高了？何况，民企老总也有自己的接班方式———子承父业。 陆强：很多民企老总并没有意识到接班人问题，有的对自己的能力非常自信，不愿意承认有人能接替自己。而子承父业型的接班方式，不适合现代化的、大规模的跨国经营企业。而且，仅仅把自己的子女作为接班人，就意味着选择面非常狭窄，难以获得最佳效果。 其实，接班人问题是一个基本的管理问题。作为一个日常经营的实体，培养接班人是企业日常管理的一部分，属于一种常态管理。跨国外企所有的管理都是常态管理，而国内企业欠缺的恰恰是常态管理。 内企管理没有连续性，常见的是“运动式”的管理。比方薪酬管理，跨国公司基本上每年会调薪，即使某年没有调薪，管理工作仍然会做。而内企很少有每年调薪，往往是过几年发现市场行情变化很大了才想到要调薪，甚至是等到走了很多人后，才发现薪水缺少竞争力，才亡羊补牢地想到要加薪。诸如此类的“运动式”管理不符合企业运作的规律。 国内企业做不好常态管理的原因很多，关键的一条是没有实现程序化管理。企业管理的两个根本问题是制度和人，有了程序化管理的制度后，还要有具备程序化思想和方法的人来执行，否则，也是做不好常态管理的。 我们缺少职业经理人吗？ 刘晨：一些内企领导人常常感叹，我国的职业经理人队伍还没有建立起来，找不到可以接替我们的领导人，把造成接班人危机的责任归罪于职业经理人。那么，我们是否真的缺乏优秀的职业经理人呢？ 陆强：情况并非如此。目前中国的外企中，特别是上海的外企中，已经拥有相当数量的职业经理人。职业经理人绝非意味着他们可以跳来跳去，可以随便被“砍掉”，可以招之即来挥之即去。如果持这种观点，就是对管理的认识太肤浅了，说得重一些是对人的不尊重。 职业经理人应该是指具备程序化管理的思想和方法，以及程序化管理执行能力的人。内企接班人问题的关键不是没有职业经理人，而是没有达到程序化管理的水平，还是依靠人治来进行管理。 外企职业经理人的水平肯定要高过内企，即使他们进入内企后失败了，也不能证明他们不是优秀的职业经理人。而且，如果他们过去取得过出色的业绩，进入内企后却失败了，那我绝对相信，这些内企的管理水平是不高的。 正如中国的足球联赛，来一个罗纳尔多可能发挥不出多大作用，但并不能就此证明罗纳尔多不是优秀的球星。 中国企业和西方企业在管理上的差距很大。美国公司来中国后可以经营得很好，但可以想像中国公司去美国后会怎么样。现在的问题是中国企业不敢去美国，不是缺钱投资，而是不知道去了以后该怎么管理。 接班人制度是企业管理中很重要的组成部分。对内企而言，关键要看这个制度是不是已建立起来了，是不是把它程序化了，是不是将之作为常态管理的一部分了。 |
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