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| 跨行业发展点燃经理人激情 | |||||
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作者：薛彩云 人气：231 全球最全的财富中文资源平台 |
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曹建静的职业经历可以用跳跃发展来形容。在复旦大学做了两年外语教师以后去美国研读比较文化学，回国后先后在家具公司、美国家庭用品公司（ＡＨＰ）、赛仕软件（ＳＡＳ）任职，现在任全球最大的财务管理和企业绩效管理软件海波龙公司（Ｈｙｐｅｒｉｏｎ）中国区总经理。 从家具公司到美国家庭用品公司再到软件公司，行业的跳跃并没有成为阻碍曹建静发展的羁绊，反而，行业知识的不足更加激发了曹建静学习能力、沟通能力、交际能力等优势的发挥。在专业人才供应越来越充裕的今天，这些相对“软”的技能或者被称为情商的东西恰恰是很多企业所需要的。 目标决定一切 “我当初学习比较文化学只有一个目的就是能够出国。从美国学习回国以后，我给自己的目标是要做一家跨国公司的高层主管。”因为目标明确，所以曹建静很清楚地知道自己缺什么，并且知道怎么获取。正是这种目标导向的思维决定了曹建静的职业轨迹。 1993年回国以后，因为以前没有在商业公司工作的经验，曹建静的第一份工作是从行政开始做起，在一家美国的家具公司做行政经理。因为这家公司在中国的规模不是很大，所以行政工作的范畴很广，包括产品定价、仓库的管理、预算和政府打交道等等，就好像一个企业总管。其实很多事情都是曹建静自己主动介入的，“我把所做的一切都看成是一个学习的过程，是将来往前走的一种经历。虽然我的兴趣和强项并不是做行政，行政只是给了我一个很好的经历，让我了解到怎么和政府打交道，怎么管理仓库，包括财务上的一些基本概念等等，这些都是非常有意义的。” 在行政、财务等方面有了一些积累后，曹建静觉得要实现自己将来做企业高层主管的目标，必须要了解市场，市场营销方面的锻炼是不可缺的。基于这样的考虑，曹建静应聘到财富500强之一的美国家庭用品公司做市场主管，主要负责医疗器械的营销。 虽然薪水比原来低了，曹建静更看重的是这个职位带来的发展空间——进入到营销领域，“当时，这家公司刚进入中国，很有发展潜力，市场部也是全新的，将来一定会有很多的机会。”因为出色的业绩和积极主动的工作态度，三个月后曹建静就被提升为整个中国公司的市场部经理。曹建静深得总经理的认可和赏识，并已经作为中国区未来主管的候选人。 就在职业发展渐入佳境，离目标越来越近的时候，曹建静却经历了职业生涯中最大的一个打击。曹建静供职的这家美国家庭用品公司被收购，他的老板被解雇了，这意味着曹建静在这家公司已经没有任何前景了，曹建静决定离开。 其时，赛仕软件公司的中国区总裁邀请曹建静加入他们公司。曹建静与该公司总裁在一次社交场合上相识，他的沟通能力和交际能力给这位总裁留下了深刻的印象。赛仕公司是一个学术性很强的公司，这位总裁本身就是一个数学博士，公司里面的人都是技术背景人员出身。这位总裁认为曹建静在技术方面的欠缺不是主要问题，相反，他的沟通能力和交际能力对赛仕公司是有价值的，可以综合一下他们的文化，对他们公司也许是一种提升。 1998年的12月15日曹建静加入赛仕软件。这次跨行业对于曹建静有很大的挑战，虽然说以前从卖家具到医疗器械跨度也很大，但终归还是在卖一种有形的东西，更好理解也更好的上手，卖软件可以说是一种无形的东西，而且软件行业对专业性要 还是非常强的。在进入赛仕的前九个月里，曹建静没有签到一个单，虽然可以选择离开，但是曹建静是一个不认输的人，越是难度大越不甘心，曹建静相信自己一定可以做好。功夫不负有心人，在九个月后，曹建静一举签下了当年这家公司亚太地区单个合同最大的一个单，高达1300万人民币。之后，曹建静获得了一路提升，做了整个华东区的主管。 曹建静说自己是一个喜欢挑战的人，有难度才有挑战。也正是这看似冒险的一跳为曹建静实现做企业高层主管的目标完成了最后一个环节的积累。 2002年初，海波龙准备进入中国市场，在业内表现突出的曹建静进入了猎头公司的视线。而曹建静也在等待新的机会，因为赛仕公司的文化决定了曹建静很难有做第一的机会。“我当时感觉这个职位就应该是我的。当时海波龙进来的时候是全新的，我觉得特别有挑战性，企业策略、销售、人员组成都由我来负责，以前我积累的所有的东西都可以用到了，所以我特别有激情。”海波龙亚太区的总裁在与曹建静见面四个小时就决定与曹建静签约。 此时的曹建静可谓厚积薄发，在他的带领下海波龙中国公司第一年前两个季度就完成全年的销售指标。“当时我们的业绩在整个亚太地区都特别有影响。” 曹建静经验谈 我所以能够很快适应一个完全陌生的行业，主要有以下几方面原因： 自我学习能力强。在进入赛仕公司的时候，我连基本的信息技术都不懂，但是我学得非常快，所有与ＩＴ有关的东西都学，一有空就学，想尽一切办法来学习，甚至周末的时候跑到公司请专业的人士教我。之前在卖医疗器械的时候，为了更好地了解产品，我看了很多的手术，从这个医生那里学习然后再向别的医生推销。 综合利用公司内部资源。说起来这是一个很简单的道理，相信很多人都能想到，但是如何获得最大的支持和帮助，却不是每一个人都能做到的。比如软件产品很专业，一个人是卖不了的，需要很多人包括技术人员、老板、行业顾问帮助。而我的同事所以愿意帮助我，是因为他们相信我是能为公司带来业绩的人，而这种信任源于我日常的表现。他们会看到我表现出来的和客户沟通的能力以及让客户信任我的能力，因为每一次出去见客户都会带技术顾问，我相信他们会把我和其他销售人员做比较，还有我对待同事的态度，是很真诚的，所以他们很信任我。 充分利用公司外部资源。在做海波龙的前三个月到六个月特别艰难，我现在还记得自己那时常常坐在位于上海金贸大厦的一间小小的办公室里望着外滩发呆，想下一步该怎么做。在赛仕公司积累的经验启发了我，在赛仕我可以利用公司内部的资源帮我拓展业务，在海波龙我要利用合作伙伴的商业网络来帮我发展。海波龙全球的合作伙伴包括ＩＢＭ等大公司，我利用他们的资源来帮我销售，结果半年的时间公司的销售业绩就非常突出，连总部都没有想到。 关明生：做有价值的事 2001年，正值互联网发展的严冬，在很多人纷纷逃离互联网的时候，关明生却决定进入阿里巴巴。 关明生有非常好的职业背景，在国际企业管理领域有28年的丰富经验，曾在通用电气公司任职15年，并在财富500强企业——英国所属的ＢＲＴ Ｐｌｃ担任中国区总裁4年。这些资历给了关明生足够的从容，用关明生自己的话说，“我个人的情况允许我 一些义无反顾的事情。” 新经济的吸引力 当时阿里巴巴通过猎头公司在找ＣＯＯ，在别人看来是互联网的严冬，在关明生看来，却是天时地利人和，所谓天时，关明生表示，“我那个时候不大需要考虑钱的问题和生活的情况，可以做一些有意义的事情。” 阿里巴巴最吸引关明生的是它代表着一种新经济，关明生以前所从事的都是老经济，从老经济到新经济，让关明生感到兴奋与好奇。 但是如何找到自己与新经济的结合点困扰着关明生。“当猎头公司找到我的时候，我当时担心的是我一个老经济的人怎么对新经济有贡献？”猎头公司的人告诉关明生，“新经济的人能带给阿里巴巴的东西阿里巴巴已经有了，因为他们是从新经济到新经济，有冲劲、有理想、有热情、有创意，你是老经济的，你能带给阿里巴巴的正好是阿里巴巴缺乏的系统管理和运营经验。”猎头公司说服了关明生，解答了关明生的疑惑，使他相信自己会对阿里巴巴有贡献。 与阿里巴巴的首席执行官马云及首席财务官蔡崇信见面的情景令关明生至今记忆犹新，“我们讲的都是目标使命价值观的东西，马云给我讲阿里巴巴的目标，我讲我在老经济的经验，很投缘，双方就像起了化学反应。” 关明生基本上没谈条件就决定加入阿里巴巴，马云曾说关明生是带着钱来阿里巴巴打工的。“记得当时和我太太讨论这个事情，我说第一要全身投入，第二要全身投入在杭州。我当时定居伦敦，为了支持这个决定，我还要到香港来买房，真正是很大的投入。”对于自己的选择，关明生有一个非常经典的三明治理论，关明生认为每个人的职业发展可以看作是一个三明治，分为收入、工作满意度和个人发展。不同的年纪有不同的三明治，刚开始钱是很重要的，慢慢的生活无忧以后，工作满意和个人发展就会越来越重要。关明生之所以不过多考虑个人收入而加入阿里巴巴就是因为他已经不再看重收入的多少，而更在乎自己个人的发展和工作的满意度的需求。 “我在阿里巴巴学到很多新经济的东西，跟很多年轻人在一起，思路很开阔。互联网变化迅速，以前在老经济做任何事情都可能要等三年五年的时间才能够看到结果，但是在阿里巴巴马上就可以看到结果，立竿见影，这个在老经济是体会不到的，对我来说很过瘾。还有一个很大的满足感是，我看到很多的年轻人成材了，这些年轻人都是从阿里巴巴成长起来的，现在他们已经可以在各个事业部独挡一面。” 今天来看，关明生的选择是值得的，阿里巴巴和整个互联网已经迎来了春天，但是当初关明生对阿里巴巴的信心又来自哪里呢？关明生说：“大家都说这个东西不好了，很多人都开始撤，这可能正是一个很好的机会，可以在那个时候投资，这是一种逆向思维。另外我也是基于理性的判断，只要问一下互联网泡沫破灭以后互联网还存不存在，答案显然是存在的，所以我相信互联网的价值。”当然，互联网的泡沫也是事实，所以一个可行的发展模式和优秀的管理团队非常重要，“我选择阿里巴巴，是认同马云所走的方向，而我对执行有比较恰当的把握。” 以前曾有人问关明生和马云是怎么分工的，关明生形象地把自己比作“阿里妈妈”。随着阿里巴巴的发展，关明生在阿里巴巴的角色也发生了变化。今年初，关明生从首席运营官转变为首席人力官。“现在我们多了几个阿里妈妈，几个事业部的头儿都可以做阿里妈妈，所以我的这个转变是顺理成章的。对于阿 巴巴来说现在非常重要的就是人才的发展和培养，我的工作重心就变成为阿里巴巴培养更多的人，同时把我们自己的阿里学院建立起来，阿里学院将会承担很多的客户培训、内部培训，这个工作对我来说很有意义。” 关明生经验谈 好的心态。作为首席运营官，我了解自己的价值在于把老经济中的经验带到新经济中，如果推行得过于激进，就好比把波音747的引擎放在拖拉机上，结果可想而知；如果过于保守，任由发展，可能会导致走很多的弯路。所以在管理执行方面要把握好度。我没有一上来就否定阿里巴巴所有的东西，而是先肯定大家的成绩，然后说可以做得更好，我的方法是，不说必须怎样，而是一个一个说服他们。当然在生死攸关的时候，我也是果断的。 明确重点战场。当时阿里巴巴有五个战场，美国、香港、东南亚、欧洲，还有中国内地，成本非常高，可是阿里巴巴只有一颗子弹，那就意味着必须快速选定一个主要战场，经过讨论，阿里巴巴决定把重点战场放在中国大陆。战略一经确定就要果断地执行。我很快飞赴美国、欧洲和香港完成了战线收缩，大大降低了国外的成本，同时对国内战线也进行了收缩，全力集中在沿海区域。 强有力的执行。调整了发展战略之后，阿里巴巴开始集中精力开源节流，把目标集中在服务中小企业，并对中层干部进行销售培训。2001年最后一个月，阿里巴巴居然有了现金的赢余，并从此步入良性发展，2002年全年实现收支平衡，2003年全年赢利1个多亿。 我觉得自己在阿里巴巴更像是一个催化剂，阿里巴巴本身就很强，我的存在加快了它的发展变化。我和马云互补的，是策略和执行、领袖和管理一个绝妙的结合。 |
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