对很多零售商来说，对过去10年所建立和积累起来的供应链管理系统进行整合、协调和标准化，将是一条漫长而艰难的路。
    从整个研究中，我们只是把缺货看作整个供应链的一个病症。事实上，中国零售运营的问题和缺点是多方面的，不仅仅只是缺货。因此，我们鼓励中国的零售商们彻底地回顾一下他们现在的运营效率，接着设计一个总体计划来改善供应链运营，使之更上一层楼。只有如此，他们才能够在中国食品杂货生产和零售行业重新洗牌之前做好准备。
    我们所提供的方案，并非都跟缺货直接有关或针对缺货，而是着重一些更深入的问题，这些问题一旦被解决，将不仅能提高商品上架能力，也会对销售、毛利和客户忠诚度贡献良多。
    对很多零售商来说，对过去10年所建立和积累起来的供应链管理系统进行整合、协调和标准化是一项非常富挑战性的工作。就像罗马不是在一天建成的道理一样，高效的供应链也不会在短时间内奇迹般出现。小规模但持续的改进将使零售商的供应链管理更出色。
    在着手长期不断的供应链改进和优化运营之前，零售商应该清楚地了解公司未来的发展方向、公司所追求的目标、公司目前和将来的持续竞争优势、公司所定位及公司所追求的财务目标。总而言之，零售企业需要一个愿景并且通过切实的业务战略来实现目标。一个零售企业的典型业务战略包括：商店的业态和定位战略、区域战略、供应链战略、扩张计划、财务计划和内部组织结构以及运营能力发展计划。
    这个业务战略是实现供应链高效运营的各环节的核心。它是决定什么是需要做的关键因素，并最终指导如何创造价值和实现高效的供应链运营。
    一个希望成为区域领先的折扣店的商业计划相比一个希望成为领先的连锁大卖场的业务战略，会对零售商提出不尽相同的技能要求。整体供应链的建立也会由于不同的零售业态而有所差异，因此要求的技能也不尽相同。没有一套方法及标准是放之四海而皆准的。
    然而在中国却出现了太多这样的情况：零售企业特别是食品杂货行业的零售企业总是试图将尽可能多的不同的运营模式整合。把从便利店到大中小型超市，再到大卖场，甚至包括百货商店等零售业态放在一起运营似乎成了最理想的模式。但是，这种复杂的运营模式使操作越来越困难。再加上店铺遍布全国各地，区域竞争的多样性将会使运营愈加复杂化。当并购（部分是由于政府行为所并购）成为现实或一个新的业态建立时，那些预期通过运作整合所带来的在行政管理、采购、物流、人力资源以及非店内运作部门等方面的协同效应将难以得到实现。
    考虑到中国当前的实际情况，我们建议针对不同的零售业态和所在地区采用不同的发展战略。专注于少的往往能获得更多。集中的、标准化的并且专注于某一个商业模式的战略较之松散多业态的商业战略会取得更大的成功。
    一旦零售企业明确了它的发展战略和未来发展蓝图，高效供应链的计划就可以付诸实施了。
    我们建议以下简单的四步法：
    首先，每个零售商应该对自身供应链运作的状况进行审计。
    在必要时，每个业态进行个别的审计（如零售商的经营范围包括便利店和大卖场）。这是一项乏味的工作，同时需要很强的自我约束，因为承认自己的不足并不容易。这个阶段的成果应该是制定一份不分先后顺序的问题和错误列表。供应链所涉及的所有部门和部分重要的供应商都要被列入考查范围，请独立的第三方公司来进行客观审计可以确保公正及可信的结果。