项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”过程控制在项目建设中起到了很大程序上的积极作用。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为 “任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。针对项目管理过程而言，做为一个信息化软件项目，只有把充分握好自己的项目管理计划，项目过程控制和项目管理的定位关系，才保证项目的质量和进度，达到预期的目的。
项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，项目过程控制工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。
　　在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？很多项目在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。其实，关键是要能处理好“计划”中的“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。换句话说，项目过程控制在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。所以要求项目过程控制方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。
　　实现项目控制的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程项目过程控制的原因，项目过程控制从项目开始就已介入。信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。这时项目过程控制公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强项目的风险控制。
　　不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。即使按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说有不规范行为的情况。我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，项目过程控制内容又要远远超出项目管理的要求，要求项目过程控制方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，往往较多采取事后有问题再校正的措施。