在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域(如“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”)迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑、制药、金融等行业甚至政府机关。据 PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）介绍，现在甚至连美国总统的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排。
在中国，项目管理的应用是从上世纪九十年代开始的，最初的应用都是在一些与国际联系较密切的大型建设项目，如大型电厂、三峡大坝、机场、高速公路等，以及由一些大型外企引入，如IBM、微软等五百强企业。认识到它的重要性后，政府开始在一些大型国企如中石油、宝钢等进行推广应用，自2002年以来，项目管理开始在中国显现燎原之势。IT行业中，大型软件的开发已开始系统运用项目管理的技术与方法，它和CMM一起也重新给了中国软件业迎头赶上印度象的信心和希望，但遗憾的是，关于软件的后期服务及维护方面，项目管理的应用情况却并不理想，这也许同业界对服务项目的重视度不够有关，例如对于ERP软件而言，各家厂商现在普遍重视对软件开发人员进行项目管理培训，也不惜高价网罗有经验的开发项目经理，但对ERP软件的实施，对实施项目经理的资格要求仍局限于熟悉企业运作、熟悉ERP理论及产品、一定的网络数据库知识等老三样，最多还会提出要擅长与客户沟通、了解行业特性等，而对项目管理的系统知识并未提出严格要求，笔者认为这也是一直以来用户对ERP实施成功率颇有微词的重要原因之一。
深圳歌利来公司管理高层自2000年开始就意识到了项目管理系统知识对M3ERP实施项目的重要性，这一年，PMP（Project Management Professional，项目管理专业人员）认证考试首次在深圳开办，公司主动与主办单位联系，按照严格的考试要求对M3ERP实施顾问进行系统培训，修订了实施项目经理岗位要求文件，明确加入了“具备完整的项目管理专业知识”并要求通过考核。同时，公司制订了一系列相关措施，如负责相关人员考试认证费用、将认证资格作为相关重要职务提升的重要条件等鼓励实施人员参加PMP认证考试。
几年来，歌利来公司累计培养了近百名具备项目管理系统知识的专业人才，同时在M3ERP系统实施上也取得了显著成效，与2000年相比，2003年项目实施周期平均缩短1/3，年度项目延迟率（以合同时间为基准）大幅度降低50％，2004年年度实施目标规定：实施周期控制在六个月以内的项目比例应达到80％以上，年度项目延迟率（以合同时间为基准）不超过15％。歌利来公司管理理念中一向重视对知识库的积累和更新，以下我们从其实施管理知识库中选取项目管理在ERP实施项目中的部分应用，给大家做一些简要的介绍，也求取专家与同行的指摘。
首先让我们来看看项目的范围管理在M3ERP实施中的具体应用。
大家都知道，ERP的实施一般是建立在已经签订的软件销售合同与实施合同基础上的，实施的周期、模块甚至实施服务人次等已约定完成，所以大家认为范围已经很清楚了，没有再次定义的必要，如果真有就应该在合同中完善，而不是在实施中去定义。但深入研究项目范围管理知识体系，再参照我们已经完成的所有项目来看，我们实施人员其实还有大量的工作要做。原因如下：
第一， 我们在合同中无法完全定义范围的全部。任何一个商业化ERP系统都不是为某一个公司量身定做的，它与客户总体（管理层的）需求的吻合度一般介于80％（签约的基础）至90％之间，另一方面，为了普遍适用，它的功能及复杂又远远超过一个公司的具体需求，具体哪些功能适用，在合同阶段是无从得知的，这只有在实施时凭借实施顾问的专业调研才能判断，但经常实施顾问的判断又与客户公司内部的“专业人员”的判断相矛盾，如果未从项目开始就对这一问题进行持续管理，往往在项目执行或收尾阶段造成实施团队的极大困扰。