IT行业是个年轻的行业，业内人士也是非常的年轻，进入公司两年，就可以被成为“老员工”；在一个单位干上四、五年，说出来就会让不少新员工惊讶了。是啊，年轻意味着活力和朝气，也意味着这个行业的不稳定性，人员的高流动性让所有的老板和经理非常的苦恼和无奈。关于离职（更换岗位很大程度上与之性质相近，以下不做区分的使用）的缘由，在曾文兴先生的《离职分析的理论和实现》一文中有详尽而深入的分析，我读后也频频点头：“有道理，有道理！”我在这里只想对于人员离职问题的理解和处理，谈谈自己的看法。
    身处在矩阵式管理的企业中，产品线的各级经理对于人员的流动信息是被动了解的。也就是说，当职员已经正式递交了调动申请时，经理们才会得知，他必须马上会同职能部门主管，协调人员，接手离职人员的工作。
    这个交接过程的期限，不是按照工作内容而定的，而是与这个公司的人员调动申请审批程序相关的。申请没有审批通过的时候，此人还会在公司里出现，配合一下交接工作；一旦审批通过，就不会再看到他了。这个也很容易理解，递交调动申请，在离职人员个人认为，就是“脱岗”的开始。这与企业的离职规定有一定联系，很多企业对离职人员的经济利益划分，是以离职申请的递交时间作为分界线的。所以既然去意已定，申请一交，此时公司的规章制度对与离职人员再也没有约束力了。
    然而对于公司和项目而言，这是极为不利的。
    其一，无论员工的离职原因为何，一般离职的时机对于公司而言是比较突然的，部门和项目对于人员突然离职的承受能力受到极大考验。
其二，交接期限不是按照实际需要交接的工作来定，对于项目来说，希望能尽量多地留下此人的技能和经验，时间总是不够的。
其三，交接期间，此人是否配合，大部分程度上取决于此人的职业道德和待人处事方式，可以监控的手段不多。
    以上种种情由，给交接工作造成很大难度和不确定性，因而往往影响到工作的延续性和成本、质量、进度等因素。公司方面是如何处理以上情形的呢？
    第一反应，人力资源主管会与此人沟通，了解离职原因。对于一些公司认为很有价值的员工，还会多次沟通，或者请高层经理参与。如果离职原因中有可以快速改善的地方，以消除其离职倾向的，也有可能会很快行动，这要取决于离职人员对公司的震动程度。
    如果挽留不成，有些主管会撒手放人，也有些主管认为这个离职事件给公司或者项目带来很大损失，采取拖延的策略，以期为项目交接工作争取时间；甚至坚决反对，造成人员冲突。结果总是双方经过妥协，才能达成一致。走的人，总还是要走的，没看到由于主管反对而留下的；然而冲突一起，也许可以为交接工作延长了时间，但是交接效果呢？离职人员眼见得主管如此相待，会如何配合工作呢？这个就可想而知了。
    因此，从离职事件中学习经验教训，我有几个建议：
1． 经理日常多与员工沟通，视员工的个人发展为自己工作的一部分。
    以了解思想动态为目的的沟通，会轻易地被员工表面的平安无事所搪塞，无济于事。但是，经理们在辛勤为项目工作的同时，真诚地为员工设计个人发展规划，并言而有信，付诸实施，就能够有效地为企业凝聚人心。工作在这样环境中的员工，即使由于个人家庭或者发展原因离开，也会友好地处理离职期间的工作事宜，降低交接工作对项目造成的损失。态度的不同，对于后续的交接工作的质量影响很大。例如，在递交调动申请之前，就主动和经理沟通，说明原因；在交接工作进行中，除了交接手头的工作，帮助新手尽快上路之外，还编写文档，总结此前的经验，以及今后工作发展的设想等等。面对这样的员工，经理们除了赞赏其人品和职业道德，还有什么好说的呢？我有幸遇到几次这样的情况，对于这样的同行，至今仍保留良好的印象，如果今后有机会，还想继续合作。当然，这样的结果也是对经理们日常工作领导力的肯定。只有一次，我了解到一位主管在下属坦陈将要离开公司之后，立即将就要到帐的奖金扣除，让这位员工悔之不迭。无论这位主管的立场和公司关于奖金发放的规定，我个人觉得这位员工至少没有得到与他对等的真诚和坦率。