不知不觉已经在IT领域工作了五个多年头，从第一年干研发工作，到第二年担任项目子项负责人，以及后来担任项目售前、系统集成项目经理，已经干过四、五个项目。这五个年头也是我人生比较最重要的时光，经历了从学生向技术人员、技术人员向售前人员、售前人员向项目负责人的几个转变。
什么是项目管理？说真的，当想到写这个题目时，我很乱，因为我的脑海里瞬间冒出这样、那样的事情，星星点点的，不知道说什么好。它太大了，恐怕我这个掰指头算加起来也只从事四年项目管理的人来说，真的无法那么全面的表达。所以我仅就我做项目管理这段时间以及学习信息产业部组织的项目经理培训后的一些感触颇深的地方来谈谈吧。
项目，看小了就是一件”事”，世界上只要还喘着气的人就在不停的做事。当然这些事情看你是否要把它作为项目来处理。项目是有时间成本限制的。朋友为了我的生日party就担当了PM的角色，从评估、准备到结束都需要细细筹划。对于中途告知同学的习惯还要做适当调整。当然项目没有这么简单，项目是需要承担风险和责任的，项目管理在中国流行起来也就这几年，没想到我的老板这么迅速的赶上了世界潮流，在公司里做起了项目管理。其他很多公司也迅速加入这场大潮中。但是很快抱怨此起彼浮，企业乌烟瘴气，PM纷纷下马。为什么会这样呢？原因我想是企业管理层、企业Project Manager们本身缺乏一种对项目管理的认识和方法。
按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。古人云：“工欲善其事，必先利其器。”利器当然不仅包括各种项目管理基础知识领域，也应该包括对于实现项目管理的各种方法和手段，而做到这点，应是对成熟的项目经理的基本要求。
按照PMI理论，项目经理应该掌握项目管理过程中的五大过程以及九大知识领域，项目主管需灵活运用这些原理与知识解决项目当中经常遇到的各类问题，只有这样项目才能保质保量按时完成。
以下是我在项目管理过程中经常思索的一些问题：
1) 如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？
项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。
2) 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？
项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。
3) 如何准确衡量项目成员的工作量？
做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。
4) 如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？
现在很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。