作为一个外向型的中小企业，中国近些年的内外经济政策为公司的发展营造了良好的外部环境，对外开放也给我们带来很多新的管理思想。质量管理的理论和方法也可谓层出不穷，质量管理工作该如何布局、如何开展，怎样抛开浮躁的心态，结合自己的实际扎实有效地开展质量管理工作，是公司领导经常思考和讨论的课题。回顾过去几年企业的发展，这种“结合实际、注重实效、夯实基础、着眼未来”的思路，使我们在质量管理方面少走了不少弯路，为企业今天稳健、快速地发展发挥了强有力的支撑作用。以下列举几个具体事例，希望能和广大的企业朋友互相学习和借鉴。
ISO9000:一切从头再来
2000年，公司发展已初具规模，国际客户也开始接触，为了着眼于长远发展，贯彻“质量为本”的管理原则，公司决定在国内同行中率先系统贯彻和实施ISO9001质量管理体系（当时同行中已运行多数是ISO9002）。在某咨询公司的辅导下，经过6个月的导入和运行，通过认证机构的审核，按时拿到了证书。但后来的情况却很不妙，厚厚的程序文件都放在文件柜里，很少有人想起来去看看，各方面的管理还是“老样子”，追问起来多数的回答是“不适用”、“太教条”等等，更有人直接批评其是“照猫画虎”来的“四不象”。ISO9001成了“体系主管”一个人的事，其工作重点也就是“迎检准备”。ISO9001管理体系不仅没有发挥应有的作用，反而成了企业日常管理的 “包袱”，想必很多兄弟企业都有类似的“两层皮”的情况。
应该说ISO9001质量管理体系标准，在我公司第一次推行是失败的。针对这种情况，公司认真总结和分析了所走的弯路，决定重新建立质量管理体系，重新联系更专业，精通质量管理的咨询公司，在“以我为主、咨询为辅、取证为次、实效为先”的共同意志下，重新进行了学习、培训，重新清理体系文件。
将标准要求和现有工作实际一部分一部分地进行对照分析，确定什么地方已经满足，什么地方需要改进，什么地方需要完善文件和记录。如将“5.5 职责、权限和沟通”的要求和人力资源部的工作紧密结合起来，不断优化组织结构设置，上半年为加强质量改进工作成立了“技术工程部”，下半年为加强客户服务成立了直属于总经理领导的QA课等。根据标准对业务流程必须文件化的要求，不仅制定了标准要求的六大流程，而且把它当作一种方法，在管理的各个方面进行推广，尽量用流程图将各业务流程文件化，不断地补充和完善。几乎每一个流程总经理和各部门的主管都亲自参加讨论，在制定流程的过程中也进一步理顺了各部门的业务接口。经过近一年的时间，制定并贯彻实施了流程文件37个，相应记录193种，支持性管理规定和制度200多个。目前，ISO9001管理体系已经完全和企业的经营管理融为了一体，成为整个企业的管理系统的基础平台和框架，有问题先找文件和记录，企业发展情况变化了，先修改文件，再也没有人认为9000体系只是形式了。每次的监督审核，都获得认证机构的高度评价。
有了ISO9000这个良好的平台，我们又较好地整合了ISO14001体系，目前正在融合产品无害化管理体系（欧盟对产品无害化的要求）、测量管理体系等。
倡导学习风气，培养自己的质量“专家”
根据近几年的发展，我们认识到要想让产品质量稳定达到一个较高的要求，没有一支懂质量管理、“爱”质量管理的队伍是不行的。借助专业咨询公司的帮助是必要的，但从长期发展来看，必须有自己的质量管理专家。从上个世纪的七八十年代开始，日本经济快速崛起，“日本制造”的品牌也开始风行全球，同时在这个阶段，日本也产生了一大批世界知名的“质量管理大师”。查看这些大师的著作和相关资料，很容易明白这些“大师”对日本质量管理乃至对世界质量管理的巨大贡献。我公司的客户群中包括一些日本的知名公司，在长期的合作过程中，我们受益菲浅，目前“50PPM”乃至“single ppm”的质量水平可以说是我们的顾客一步一步“逼”出来的。可以说“培养自己的质量管理专家”也是受顾客的启发。