台湾宏基集团是于1976年由施振荣等五人创立的电脑高科技企业。经历了70年代的艰苦创业期，80年代的快速成长期，90年代的海外企业扩张期，至今已发展成为知名度颇高的跨国企业，其有关电脑零配件的开发、生产与组装业务遍及全球五大洲。目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被“华尔街日报》评为领导世界进入90年代的新星企业之一。在电脑业竞争日益炽热化的今天，宏其能成长为一个世界企业，与其从1992年起推行的企业再造流程是密不可分的。
    一、宏基再造的背景
    到本世纪80年代末，宏基在台湾市场上的业务已得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务已得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务向外拓展。此时，宏基开始将发展的注意力转向了业务国际化。然而，宏基却遇到了前所未有的危机。从集团内部来看主要表现在五方面：一是缺乏忧患意识的“安乐症”。宏基自创立起到80年代末，一直在在顺境中成长，业绩蒸蒸日上。为此，从管理人员到员工，思想逐渐开始懈怠，“平实务本”的企业文化开始松动，管理者的决策大胆而不缜密，员工的危机感淡化。二是资金太多，引起“大头症”。经过十多年发展，宏基积累了大量的资金。对放账、库存及投资管理开始大意和冲动。如为扩展海外业务，于1989年花50万美元购并美国洛矶智能服务(Service Intelligent)(简称SI)及1990年以9400万美元购并美国高斯图公司，后来的事实证明，这些投资决策均操之过急，造成了资金的大量亏损和呆滞。如其购并SI投资50万美元，却亏损2000万美元。三是组织大而不当，造成“肥胖症”。由于80年代的迅速成长，台湾总部机构已呈现臃肿的态势，而对其他国家公司的购并则进一步使总部机构膨胀，况且当时又没有行之有效的管理机制故造成机构庞大、人浮于事的局面，公司运作的效率开始降低。四是反应迟钝“恐龙症”。组织机构的庞大带来了沟通管理上的困难，信息传递、反馈的速度及其真实性都大打折扣，而缺乏忧患意识则进一步增强了组织内的官僚作风，因此，集团难以及时捕捉外界信息并迅速决策。五是权责不分的“大锅饭心态”。由于组织太散，产生权责不清，赏罚不明，导致部分人员不愿负责任的心态，事情难以推动。
    从外部环境看，首先，90年代电脑业正经历一场革命，其经营方工从生产统合模式转向分工整合模式，而宏基当时仍然是一个系统生产厂商，尚未意识到正在进行的革命。其次，1990年也是电脑业十分不景气的一年，利润由厚转薄。再次，1991年宏基将其国际领先的矽奥技术在美国公布于众时，没有获得回响，使其感到树立自己海外的形象，将自己产品当地化的重要性。
    在这种内困外挠的背景下，宏基展开了再造工程。再造分两阶段进行。首先是1989年，为适应跨国经营的需要，建立起权责分明的制度架构，宏基依照事业业务性质的不同，区分为行销导向的地区性事业群(RBU)及制造导向的策略性事业群(SBU)，同时推行“天蚕变”。此后又于1991年“劝退员工”，精简组织规模。这一系列行动使宏基将组织改为多利润中心，建立起了合理的考核制度，构建起了跨国经营的基本模式。但这一阶段的改革只是调整结构、精简规模，还谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性、精简规模，还谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性，宏基在跨国经营中仍困难重重，业绩不佳。甚至于到1991年底发生了创业以来最大的亏损，亏损金额出人意料的达到新台币6.07亿元。在些情况下，宏基才于1992年真正进行了再造工程。