他们的流程？
　　“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远……”
　　“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好……”
　　两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。
　　谁的流程？企业里哪个专门管流程的部门的？咨询公司的？
　　企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。
　　流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。
　　我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，管理者就可以松口气，难道，这个期望也落空了吗？”
　　主体与外脑
　　对于一些准备在搞信息化之前开展管理变革的企业来说，可能尤为失望，“我们已经理解了管理和IT的结合关系，我们希望在IT建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”
　　我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。
　　我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传播“外脑”的作用，但是，我们同时也会继续提示企业这样一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。
　　定量的分析
　　为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。
　　是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。