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| 信息化是零售企业提高竞争力的得力武器 | |||||
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作者：佚名 人气：272 全球最全的财富中文资源平台 |
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信息化是零售企业提高竞争力的得力武器 在这次的内容中主要探讨两个主要方面的问题，第一个零售企业的运营能力提升，信息技术成为了他制约发展的因素，这里面包括现在零售行业在消费者研究及运营管理，IT及配送支持系统及策略方面都具备不足；第二个方面我们会探讨零售企业是如何介入和去实施IT战略的规划，这里面包括IT问题的探讨，包括制定IT的探讨和策略的途径，包括IT工作重点和目标。同样，我们去看一下其中涉及到的解决方案。 零售企业的IT基础设施 首先，进入到第一个部分，整个中国零售市场总量巨大，而且快速稳定增长。我们从1997年2002年这一个连续五年的社会总额看，我们的零售水平明显上升，中国连锁零售企业的前三十名的增长分析，都是快速高速增长。但是我们看到表面的繁荣景象，背后是什么？连续两年，我们与中国连锁经营协会合作研究的中国零售商、制作商合作调查，这里面的评价170份来自于零售商制造商客观的分析，基本运营能力成为了关注的焦点。关注的焦点体现在两个方面。 第一个是消费者的研究，第二个IT和配送支持系统方面，这两点都能够体现出零售商的对核心运营的要求。零售商目前所体现出来的是忽视研究是根本，消费者研究在这个调查的相关的满意度指标只有34％和27％。我们把消费者当做上帝，但是在"对消费者有深入的了解能够为业务带来增值"这一个评价上，只有40％。所以说零售商在这方面有非常大的落后，忽视了身边的消费者，当然这与经营的策略有关系。实际上也是因为它的IT系统的数据支持不够。零售商在这里头，有很多的零售商有他们的采购经理，制造商有他们的销售经理，这双方面如何结合到一起？回顾看到一些好的零售商，他们分析系统很强大，能够每周把他的销售数据分析出来。 举例子来讲，像沃尔玛与雀巢这样的国际性的消费品制造商，无论在美国还是中国都有专门的团队，双方共同进行务回顾，沃尔玛可以把所有关于雀巢的销售数据针对到每一家店，看它是上升还是下降了，看它在北方区是否销售增长率达到预算指标，还是在南方区超过预算指标，这才叫真正的业务回顾，雀巢同样也有它的销售数据。整个雀巢产品在中国市场的销售情况怎么样，拿出来跟沃尔玛去分析，告诉沃尔玛他增长了10％，其他店增长30％。但是仍然不够，这些数据是基于你们分析的基础，商品的库存管理非常重要，这一点无庸置疑，我们看到中国排名前十位的零售商是沃尔玛，占最高满意度的59％。 我们看下面一个价值链，在我们的调查中反映出：无论是采购和供应商的管理方面，几项指标的满意度都是在30％，说明中国目前零售供应链水平非常的薄弱和提升的空间不大。 我们建议零售业运营能力的提升，也要从一个核心的价值链的环节去搞，价值链的每一个环节上IT技术无所不在，你无论去做商品开发，还是做自由品牌，急于去分析到底哪些商品适合做你的自由品牌，到底哪些的自由品牌的定价跟知名品牌的定价的毛利率有多大，自由品牌开发出来之后，他的销量销售的状况，利润的水平是否达到了预期的目标。 关于库存管理，我刚刚已经讲到了门店的运营，每一个环节从进货、出货、断货、收货都是需要IT技术，价值链每个环节的核心的业务流程的规划，同样需要IT技术提高。IT方面，一些业内人士讲这样一句话，一方面零售商被人家指责说：你怎么今年一个情人，明年一个情人，老是换情人。零售商说我也想从一而终找个老婆，但是我用了一个老婆发现不好，用了不好又换掉了。其实，目前他们希望找一个老婆，但是他找不到。很大的一个程度上，跟我们IT现在的提供商、应用软件的提供商和他们所提供软件的水平有关系。
关于业务流程，我们的一些应用软件的流程也好、开发人员也好、或者我们技术人员也好，他们对本身的零售行业的理解就不够，他在做项目时往往是听对方去讲业务流程。订单应该怎么处理，要经过几个环节，什么样的垂线，现有谁来审批。软件商不可能把先进的业务流程和解决方法告诉给面前的零售商。最多能把对方讲给他的理解，然后回来编程序做流程。实际上，业务流程的优化是必须要借助IT技术来实现。 举例子说，从财务的流程来付款，首先老板或者在一些民营或者私营老板是非常现实的，他不太相信下面的，可能需要比如说类似于总裁办审议，或者说考核办审议。但是实际上这在你整个业务流程上一定是多余的一个步骤，增加了你的成本，有人力的成本，有内部审核的成本。 所以说，IT技术在你的应用价值链，可以帮助优化每一项业务流程。目前整体来看，我们认为零售行业从两个角度来看，第一个零售行业本身所销售的产品是海量的，我们知道在大卖场，比如说在一万五到两万平方米的卖场，通常有两万左右的SKU，每天的数据加起来是非常大的，另外来讲还要面临消费者的分析，所以说你去靠人多没有办法实现这一点，就是需要有信息技术去帮助他做出一个整体的分析。我们总说一些好的公司有好的IT系统，就是因为它的信息系统可以支持他，在它的数据仓库里面按照区域、按照单店、按照消费的平均水平的数据，而这些分析结果，让顾客更有效的去选择最佳的商品。但是现在很多的是说我们一些零售商和买主，基本上属于供货商提供的信息。 关于"良好的配送和提供准确订单"方面，目前零售商得到的满意度，最高仍然是沃尔玛，其他的外资、港资的零售商在里面随在其后，我们本土是有一些差距的。所以说结论就在眼前，国内外零售商，在IT技术应用方面的差距非常明显。这样的两项指标我们再来看一看，"是否具备准确的IT系统"，"能够及时提供应用数据"方面，沃尔玛和后面的差距差不多有五倍。IT系统具有先进性能支持领先的业务要求方面，甚至我们都找不到前十个零售商。因为我们调查的是有差不多一百多个零售商，但是所评价的分数来讲，很多公司根本就是零分，所以我们找不到前十名，我们只找到了前七、八名。我们看到这个数字是客观的评价，看到差距非常的明显，沃尔玛高踞在63％，符合全球一致的表现。 在IT的基础设施方面，我们归纳两个现状。第一种手工操作，目前我们在座的是没有；另外一个利用财务系统和POS系统去作的一个情况，同时作财务一条线，零售管理一条线，最终的一个发展目标仍然是，现在各个系统不能成为一个整体。你的采购系统，物流和仓库系统，还有文件的系统、条码系统是没有完全的结合到一个项目和你的数据仓库里面去。最终的IT系统的发展方向，应该是支持一个多渠道的销售。应该有一个集成的业务管理，这是它的趋势。问题和不足我们也归纳到几个方面，在日常的运作上会直接体现，刚刚朱总讲过IT的技术去实现企业战略，这点我们非常的赞同。 举例来讲，目前的现在零售都希望业绩增长，业绩增长有横向增长和纵向增长，横向增长简单讲是多开门店。实际上我还可以多加品类，在国内的零售商尤其药店比较明显，在国外的药店增加很多美容、化装护肤品，还加强一些服务，可以增加品类。如果你的信息系统上根本支持不了，说我增加了多少品类，他会给我带来的利润额会有多少，占用我们成本多少，没有一个CEO敢于做这个。
第二个在管理系统的可变性、灵活性。门店要去拓展，很多零售商制定了非常大的目标，每年多开五十家店，跨地区多业态这样的宏伟目标，但是开店后发现经营水平不高、营运水平不高，原因何在？到底是说你的商品采购货源就有问题，不满足当地消费者的偏好；还是说你内部的库存管理有问题，门店运营者的水平不够。没有办法回答。 所以说如果不加快改善信息系统，零售企业很难保持一个竞争力度。因为我们说过，零售企业相对其他企业来说更需要IT技术的支持，我们这里归纳零售业发展的趋势，我们把它划为几个方面，第一个IT技术成为一个辅助的工作，作为一个办公资源化、信息演算等等；第二个管理的支持能力；第三个层面去实现附加的结构，客户关系管理，在百货店的管理和会员店的超市来讲，这一方面的客户管理是非常重要的，和促销活动的一个决策非常的有理有据，支持你的战略步伐，最终推动企业的一个改革。我们大概想一想，我们中国的大部分的零售商处在一个什么阶段，我们再想一想看到国外处在什么阶段。目前来讲，沃尔玛到了推动企业整合的方面。 我们认为信息技术也成为一个行业内的领跑者，去提升行业门槛的重要手段，为什么这样子讲？就是说去年的时候，IBM公司的咨询部门，作了全球零售商CEO的调查研究，我们在全球所做的调查中就发现，在国际上零售商业的利润非常低，大家都知道零售行业赚的是辛苦钱的，是非常的累，而且利润水平非常的低，只有2％到3％，零售商对信息技术的投入，费用的稳定增长约占2％，从一个行业的轨迹上来讲，他们可以投2％，这 2％的作用不得了，赚了五千万也好、还是五个亿也好，我投入IT方面是觉得差不多。为什么说成为一个领跑者，提升门槛的重要手段，开卖场时基本零售商不需要多少自身的资金的要求，可以借助账期，借助租约的优惠条件，低成本的开店。但是，现在我们看到虽然能够开起来，但也有零售商不赚钱，就是因为他自身的运营能力不够。 举行例子来讲，在IT方面投入是硬投入，如果像沃尔玛有两千多亿的销售额，他们应用新的技术，让后来者很难去超越。这里还有重要的一点就是说，零售商更加积极集成的方案或ERP的解决方案，提升旧的系统，也是给了借鉴，零售商正在寻找新的方式增加客户的经验，以实现销售额。目前，集成信息过程成为零售企业最有效的特点，零售企业需要更加强大的信息帮助去收集信息以支持企业战略。 还有一点到底怎样评价CIO，大家都有疑问和想法，零售的CIO越来越偏重于技术决策，不单单讲架构方面的问题，更偏重于应用。我们举行个例子，沃尔玛不论是最早要求制造商用UPC这样的标志在行业中去推动，还是现在开始推动RFID，都是基于不断的投资去造就运营能力。 我们认为战略是从上到下的过程，信息管理我们看到是在低端的服务公司的战略、运作、架构、流程。所以说这个关系很清楚，像企业例如CEO和CIO，信息技术要服从战略因素。 每一项战略，我们都说CEO确定了这些战略，或者确定了具体层面的业务，多业态的发展，但是必须考虑信息技术的支持，没有考虑，很可能会失败。因为每进入一个竞争领域来讲，都有很细的要求。我举一个例子，沃尔玛所倡导的天天低价，没有它的信息技术的支持是做不到这一点的。 零售业的现状和运营能力 紧接下来，我们探讨零售业的现状和运营能力，信息技术也服从我们的战略，我们要考虑一下，是如何借助和实施我们的IT战略和规划。首先，这些问题我相信CEO和CIO都要去想，刚刚提到了CIO应该把技术性的问题变成业务的语音。如何提升业务模式，推动收入增长。同时，我们在作一个IT的策略和投资， IT的重点在哪里，是促进生产量，还是增加商品组合的价格，针对不同的重点， IT的手段选择是不一样的。
那么，IT部门或者CIO要重新定你的价值走向。举例子来讲，要成为一个不论是自身发展，还是并购以后，都要有解决方案满足日趋复杂的用户的要求。比如说原来是单业态的标超，现在甚至还有百货店，便利店，用户的要求越来越复杂，怎样建立一个组织，CIO在你的组织里来讲怎么样建立一个IT组织，自身开发还是用一个外在的比较好的ERP系统帮助我们。 CIO要考虑我究竟是一个业务伙伴，一个系统综合者还是成为一个开发者。我们来看，如果是作业务伙伴的话，应该跟哪个业务的部门目标是一致的，无论它是物流部门的，运营部门的，采购部门的，你都要跟他保持是一致的，如果你是作为一个系统的集成者，用那些战略性的技术或者是应用满足，或者提升现在的业务，作为一个服务支持者我们强调的一点，就是说应该来讲对各个职能部门提高高效率的服务。 前面讲到IT在整个零售的价值链无所不在，最好的IT技术能不能成为像保护美国总统的保安员一样，平时感觉不到有保卫在你旁边的，但是你真正有危险的时候，他就出现了。 同时作为一个开发者，我们也知道中国的零售的现状，现在差不多十年、二十年走过西方一百多年零售发展行业的一个过程，所以说会遇到非常多的问题。举例子来讲，我也在零售行业工作了四年，运营方面的问题层出不穷，但是业务部门、IT部门可能会有一些限制。 通常在我们的门店里面做零售，但是会有一些顾客群是要求批发的、大单采购的，作为采购部也好，商品部也好，门店的总经理也好，一定希望他们去购买，为什么？大集团采购尤其中国的大部分的公司还有一个福利待遇的问题，还有一个过年过节的叫福利基金的使用问题，一家能采购三十万，对一个小的商场来说，可能是一天的营业额，何乐而不为。但考虑到IT系统的时候，因为他要求一个比较低的价钱，能不能把价钱降低？采购部门会影响毛利水平，门店考虑供货的状况，所以说IT系统要对业务有快速的反映和高素质的反映。所以说在制定IT策略和规划方面我们发现有三个层面上是非常重要的： 第一个战略层面，前面所讲到的CIO越来越偏离技术决策，成为一个零售商业的战略的决策的参与者，所以说在战略层面上，你如何去配合对外和对内的业务指标，如何去制定IT实施的基本方法，如何去制定项目的部署，去分配资源和评估机制，我们所提到的考核等等指标都在这个战略层面上。 第二个结构层面，这一点重点是对内和IT能力的整合，比如说你应用基础建设IT组织的结构变化，另外对项目实施提供一个蓝图。 第三，要提供项目的工作书面预算等等，业务导向仍然要回归到业务和管理层面，第二个价值回归，在这三个层面上回答了你为什么要去做，为什么要做IT策略，为什么做IT投资，第二个我做什么，第三个就是说我怎么做。三个方面你要去考虑。 归根到底来讲，信息化的IT的建设与规划要致力于解决三个主要领域的问题。第一个IT的远景和战略规划，就是说企业的远景和企业IT的远景和策略是如何，我们如何将IT与公司的战略远近联系在一起，我们与全球上成功的一些典范模式的差距在哪里，我们应该采用什么技术。在IT组织的架构上，我们用什么样的IT组织模型和结构是最佳的，我们需要确定我们是合适的IT的决策和职责，以及所需要的职能，在IT架构上我们从运营和基础设施两个层面上看，你的核心的业务的运作具体需要哪些应用你要理解清楚。向我们所说的，你的IT的开发人员，或者说你的IT服务人员也好，他们所能提供的营运，跟你现有的流程是不是一致，或者说有哪些差距，他们能不能够实施你下一步的调整和优化
在基础设施方面来讲，为支持你整个的业务系统，需要哪些IT的基础设计，怎么平衡本地化的需求等等。所以说我们公司在关于制定信息化，建立总体的方案包括三个方面，一是战略评价分析；第二IT的整体规划；第三是定出的IT的规划，IT的策略和规划，分成一个合理的逻辑流程。 在这里看到，首先从业务的战略方面到业务的IT的结合层面，到IT自身的细分，到最后的一个资金和财务上的支持方面，每一点来来讲都有很详细的要求，从每个出发点去认定IT和业务的一个相关性了。我们去跟IT的总监或者说IT的经理探讨，他们更多的是希望找到软件是非常的稳定，减少维护成本，能够满足我自身的开发需求，当然IT投资要少。我们到了商品管理部门，他们一般会讲要效率高，满足现在的流程和一些想法。到了财务部门，财务部门说，要保证知道每一笔资金的去向，掌握商品的每个环节上。每个部门都有每个部门的想法这首先是合理的，IT部门、财务部门、商品管理部、门店管理部一定会有自己的想法，但是这里有一个平衡，有一个综合和取舍，这个取舍就需要我们去综合每个人的想法，然后指出来某些部门的想法。 要有全局的考虑，所以说每个部门和部门的IT有不同的想法，但是我们要把它平衡去比较，到底那一项最符合你的业务发展策略，和投资回报率。 在做IT规划时，有些人可能会认为风险而且不可估量。的确，可能存在的一些风险，也有一些建议来降低这些风险： 第一个，企业和你所请到的顾问团队，让他们能够具备这样一个知识的技能，掌握IT规划的方法，所以在未来发生变化情况下，IT团队在整体下可以作相应的调整。 第二个要有高层管理人员充分的交流，理解到公司高层，对未来三到五年的长期的发展策略是如何的。我们发现IT规划也有一个问题就是说IT规划与业务上脱离，所以我们感觉在作业务策略的进程，要求确保IT系统支持企业新的业务重点目标等等。另外，也跟业务确认他们的IT和建设要求。 第三个，我们发现IT规划的应用系统与相应的业务流程和组织脱节，我们就要去考虑一些行业的专家去帮助你去分析，你现在业务流程、组织机构，需要配合的因素去相互协调，同样，拿这样的一个项目来讲，更多的需要业务部的参与，不要单独的由IT部门来投资。 因为时间的关系，我就不一一的展开去讲。作为这次的内容，我简要作一个回顾。首先目前中国零售行业的零售商运营能力，无论是我们调查我们CIO或CEO沟通，发现一个关键IT策略的战略目标是不可或缺的。CIO在零售商业非常重要，相对其他行业可能更重要，他的决策是很重要的，所有的IT战略规划也是非常重要的，选择IT系统之前，很多公司包括零售商投入五六个亿建一个公司，一个整体的战略的规划和选择，往往等到企业要开展了，觉得有很多问题，是不是做错了，该不该投资？IT系统的投资大家都知道，是一个比较大的投资，回报也比较大，在这之前，你可能很愿意花一定时间和人力，当然还有一定的费用规范和水平，这是非常有必要。
今天，跟大家的沟通就到这里，希望我们有更多的交流去推动零售行业的发展。谢谢大家！(赛迪网) |
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