一、虚拟组织的优点与不足　　
    虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的临时性的企业网络,是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。虚拟组织不是一个企业,而是一个由独立企业组成的企业群体,组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。
组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源,为了一个共同的市场机会,这些独立的企业联合起来,贡献各自的核心能力和资源,相互协作,以谋求实现共同的市场目标,同时使虚拟组织整体价值最大化。
　   1 虚拟组织的优点
　   虚拟组织是由独立企业虚拟组织单位组成的联盟,这些虚拟组织单位通常比采用传统结构形式的企业规模小、层级控制少,因此虚拟组织对外界的反应更快,具有小公司的特征。
    为了抓住市场机会采用虚拟组织的形式可以迅速聚集所需要的众多资源,资源利用的数量,仅仅受识别和评估众多潜在的合作伙伴的能力限制。对于一个加入虚拟组织的企业来说,其可以利用的资源是所有虚拟组织单位资源的总和。
    实际上,合作伙伴各自的核心能力才是它们为什么能够成为合作伙伴的原因。劳动专业化可以提高一个企业的效率,企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率,虚拟组织内部企业的专业化可以看作是企业能力的分工,这种分工可以产生协同效应,使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营绩效之和。当企业开展全球化经营时,如果全部依靠自己的力量和资源,则存在很大的风险,因为企业面对的是一个陌生的市场。如果企业与指定地区和国家的企业结成联盟,充分地利用当地企业的市场经验和专长,则可以大大降低风险,增加成功的可能性。　
    2 虚拟组织的不足　
    传统的组织结构横向实行职能分工,纵向实行高度的垂直整合,因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统,合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的,因此,对经营活动失去控制的可能性大为增加。　
    对传统多业务、垂直整合的大企业来说,这种转变尤为重要。管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制,而是企业间的谈判和协调工作,这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。　　
    与多部门的企业不同,虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统,这种整合通常耗资很大、耗时很多。多部门的企业已经建立了合适的层级结构来完成这种协调,在虚拟组织协调系统中,ＩＴ担当着重要的角色。
    二、虚拟组织生命周期模型　　
    虚拟组织是一种动态的企业联盟,当合适的市场机会出现时,虚拟组织开始组建、形成并运作;当市场机会消失时,虚拟组织便告解体。因此,虚拟组织是有生命周期的,它随着市场机会的出现而出现,随着市场机会的消失而解体。虚拟组织的生命周期可以分为明显不同的四个阶段,虚拟组织的生命周期由市场机会识别阶段、虚拟组织形成阶段、虚拟组织运营阶段和虚拟组织解体阶段等四个阶段组成。每一个阶段分别包含两个或两个以上的决策过程。市场机会识别阶段涉及到机会识别、机会评估和机会选择三个决策过程,在时间上这三个过程是顺序相连的,机会识别过程发现的机会输出是机会评估和选择过程的输入。可以利用的最好市场机会一旦被确定,则机会识别阶段便告结束,被选择的市场机会的有关信息便被输入到虚拟组织形成阶段。