项目管理
    在信息系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。根据Standish Group对《财富》500强企业的IT项目连续6年的调查数据发现，只有26%的IT项目完全成功，而28%的项目则完全失败，其余46%的项目则超过了预算或工期。而很多国内企业也是因为不懂得如何对信息化工程进行有效的管理和控制，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造成工程拖期、资金超过预算等问题频频发生。这就告诉我们：项目管理对于企业信息化是十分重要，很多企业信息系统的失败在于项目管理的失败。  
    美国项目管理学会（PMI）提出关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力，它们是范围管理、人力资源管理、沟通管理、进度管理、风险管理、采购管理、成本管理、质量管理和综合管理等几个组成部分。我们必须指出：在信息化项目管理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的项目管理并不是“刚性”的照计划行事，而是带有“知识转移”特点的过程。
    通常的工程项目常具有这样几个特点：第一必须在一定的时间范围内完成；第二受到人力、财力和物力等资源的限制；第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进行有效的合作。信息化建设同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化项目的目标更难以清晰定义，项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确，客户的要求也可能会变化。而信息化项目管理与传统工程的项目管理的一个重大差别是：IT项目是以无形的智力产品为项目目标；而工程建造项目则是以有形的建造物为项目目标。从这个意义上讲，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT项目中几乎是非决定因素；而在资源消耗型项目中，资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量。另外传统的项目管理中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统项目的建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量。IT项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。因此，信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。
    随着软件技术的进步，现在项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动，用PERT图、Gantt图等图形可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。尽管项目管理软件包可以帮助我们提高项目管理的效率，但实际上信息化项目还牵涉到许多复杂的因素。对于项目主管来说，保证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标。但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标，而且这些目标往往是相互制约的。为了保证工程按期完成，将一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最终开发出来的系统质量降低。因为开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费用超过预算。因此，信息化项目主管通常应考虑影响项目进展的多种因素。
来源：《每周电脑报》 蒋湘辉