诊断咨询
    在企业信息化领域，企业自身要全面了解有关知识需要较高的成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，诊断咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。  
    像ERP、CRM、SCM和PLM这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的诊断咨询顾问介入是顺理成章的。
    企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领导觉得自己对于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，自己只想照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。
    尽管企业信息化顾问是信息化的专家，但他们通常对企业的外部环境、管理方法以及特定的业务活动等都不够了解，对企业的员工也不熟悉。因此，如果让他们做企业信息战略规划，他们通常要花很多时间来了解这些对于企业领导来说是早已了如指掌的情况。即使他们花了很大力气了解了企业一般的业务和组织情况，但也可能不了解企业的外部环境中错综复杂的关系，因此他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。另外，制定企业信息战略和信息化规划并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作。企业需要根据自己所在的行业的情况、企业内部的发展变化，不断对信息化战略进行调整。如果将所有的工作都委托给外部顾问，就等于失去了自己做信息化规划的学习机会，在今后的新的经营环境中仍然对此问题棘手，结果是每次都只能请教外部顾问。
    因此，我们的建议是：企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与到其中。企业CIO应当主导这项工作。同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，因此要从相关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划项目。
来源：《每周电脑报》 蒋湘辉