最近，格兰仕和美的冲突引起了许多人的兴趣，也使得沉寂了一段时间的多元化问题，再次成为媒体的一个热门话题，而搞多元化的科龙的预期亏损更对之起到了推波助澜的作用。不过这毕竟还有黑色家电与白色家电的相互入侵的因素，如果从行业的角度看，则与以前"多元化是不是陷阱"所关注的内容有了很大的差别。
我无意去赶这种时髦，也不愿意去评判多元化是好是坏，从行业的角度讲，其实哪有一个行业是"多元化"？行业之间分分合合的情况当然有，但多元化企业涉足的行业领域既有相关的也有不相关的，它们之间又有什么内在的联系？从企业的角度讲，每个企业都有自己存在甚至发展壮大的理由，就像是既有全才也有专家一样，多元化也只是企业存在的一种方式，只有适合不适合，离开了具体的企业、环境和条件，又如何去评判它好还是不好呢？
当然，多元化作为一种战略自然是存在优劣利弊，但倘若完全以此为标准来考察，恐怕就不大妥当了。我们可以换个角度谈这个问题：多元化和多元化也是不一样的，它是同属一类的许多种不同战略的一个通用名称；而且采用多元化的企业也是衰败者有之，兴盛者亦有之。企业在进行自己的战略决策的时候，一定要先弄清楚自己的多元化究竟是哪一种，笔者在此提出几种划分的标准。
标准的内心独白
首先要注意的是创新型多元化与模仿型多元化的不同（参见《东宇经纬》104期笔者的文章）。创新型的多元化能够持续地建立自己的核心竞争能力，因而它并不怕别人的模仿。只有创新才能建立起未来的竞争优势，模仿到的始终只不过是以前或现在的竞争优势。当你被这一行业的利润和前景所吸引时，千万不要忘了你已经是个后来者了。首创者早在别人还没感觉时就已经看到了这里的利润和前景，仅就这一领域而言，人家就要比你高明得多，要赶超首创者，前景实在是渺茫。
最需要警惕的是模仿所谓"国外的先进经验"。抄得像与不像姑且不论，至少在你还没有明白自己的目标市场和如何去做之前，就先给自己树立了一个极其强大的竞争对手。在国内市场相对封闭的情况，这种模仿还真曾经是一种经验，但加入WTO在即，唯有围绕核心竞争力不断创新的多元化，才能保证企业的长盛不衰。
其次，要理清盲目的多元化与理性的多元化之间的区别。避免盲目的多元化，这话谁都会说，关键是什么样的多元化才是盲目的，标准很简单，就是你对要进入的行业有多长时间的了解和研究。是三两个星期，还是已经密切注视了一年、两年，这种了解和研究是道听途说，还是有专人负责经过了认真的行业调查和市场调查。当然，这并不是说一切都要慢慢来，也不是说时间长了就一定是理性的多元化，但如果在饭桌上听人唠起某个行业如何如何，然后没过两天就决定进入的多元化决策很可能是盲目的。
但没经过市场调查和行业调查的多元化也可能是理性的，即开创一个行业的多元化。之所以没有调查，其原因只是因为在目前还没有可调查的对象，但是通过其它相关因素的深入研究和改造行业雄心壮志却是必不可少的。
再有一种划分方式与时间有关，即不同业务与企业生命周期的多元化。众所周知，任何一种产品或业务都有其固有的生命周期，对于多元化的公司而言，其所从事业务的不同生命周期对于企业的生存和发展有着不同寻常的意义。如果一个企业多元化之后的各项业务，有的处于导入期，有的处于成长期，又有的处于成熟期，那么成熟期业务的现金流可以支持导入期业务的成长，当成熟期的业务趋向衰退时，成长期的业务已经可以担当起获利的重任。如此，企业便有可能获得永续的成长，这样的多元化也就可能是比较理想的。否则，如果各种业务缺少这样的交替发展，或者业务的生命周期虽然是交叉的，但在时间长短或或现金流量上却匹配的不好，企业的风险就会明显的提高。