走进青岛双桃精细化工集团有限公司（以下简称双桃集团）的大门，不会使你感觉到丝毫的现代化气息—这家创建于1919年的老牌国企，办公大楼沿用的是上个世纪五十年代的“工字楼”，大量生产设备也是在同一时期安装到位的，厂房围墙上文革时期的各种标语仍依稀可见。那么，凭借这样的硬件设备，双桃集团是怎么成为国内第三大染料供应商的，又是怎样成为代表工业现代化的ERP建设标杆的？
回忆当时ERP的实施过程，供应方金蝶青岛分公司经理王晨光仍“心有余悸”。王晨光早年曾为双桃集团做过一套财务系统，但由于种种原因，系统最终并没有真正发挥作用。“一家传统的企业，传统不在于行业规范上，而在于管理经营者的观念上。”王晨光对这一点仍记忆犹新。
直到今天，双桃ERP通过多方专家评审，被认定是一个成功的建设项目时，王晨光仍坚持自己的观点，“因为这个企业确实找到了合适的执行人，如果这个项目没有杨福金，是绝对成功不了的。眼下，很多企业一搞信息化就找企业监理，我觉得真不如找一个专业的顾问。一个项目的完成不仅需要产品、技术，还需要有合适的执行者。”
外来的和尚好念经
1999年10月8日，青岛染料厂改制成立双桃集团，同年双桃集团对领导班子进行了调整，紧接着又对企业内部结构和工作流程进行了两次大规模重组。重组后的双桃集团只保留了行政部、市场部、生产部、财务部、质量检验部门五个主要科室，集团内不再设置副总，各事业部的部长、部门经理与总经理直线联系。机构的平面化，提高了整个双桃集团的运转效率。
2001年底，双桃董事长、总经理亲自挂帅，带领信息部主任、生产部主任以及财务人员先后到济南、淄博、烟台、大连等地考察商业化软件，从而掀起了一场长达数个月之久的ERP知识普及运动。
但当时的双桃集团并没有一个具备ERP实际建设经验的人。“类似这样的情况，在中国大型传统工业企业非常普遍，缺乏有经验的信息化建设主管已经成为通病。”一位Oracle项目咨询顾问曾告诉记者，他在一个项目实施过程中，因为对方的财务经理完全没有信息化实地经验，提出了大量“不可为之事”，双方为此曾进行了长达半年的马拉松式的讨论。
为解决“贫血”问题，双桃集团的高层一直在寻找“外脑”。就在这个时候，时任烟台汽车制造厂总会计师、信息化负责人的杨福金在一次企业参观中，被双桃集团的伯乐们相中，并最终成为双桃企业信息化的总负责人。
虽然作为新任的总经理助理并全面负责双桃集团的信息化建设，但杨福金并没有正式进入双桃，而是扮演了一个“走穴CIO”的角色。在今天，回顾杨的成功，还有很多人赞同他的做法，“外来的和尚好念经。一旦全身进入企业，就必然会进入企业内部的利益关系网。当自身对某些抉择发生直接利益关系时，问题就变得难以处理了。”
但在实际工作中，还是会遇到一些问题。每到这个时刻，杨福金会坚持自己的观点：“在信息化项目建设中，很多实施问题意见是不统一的。作为外来人，我尽力做通工作。比如说出纳，我和他谈过一天，开始他坚决不同意一步到位上系统管理财务，出了问题谁负责？最后我向他摊牌，从职称上，我是高级会计师，他是会计师；工作上我经验更丰富，出了问题我负责。这样才最终解决了问题。”
双桃集团内部有大量接近退休年龄的老会计，思想比较顽固。逐一的解决问题成为了一件非常繁琐的工作。但杨福金坚持认为，这些问题也不能马虎，必须一一解决，不能在企业管理上的留下任何盲点。在双桃信息化建设中，杨福金为公司定下了一条规矩，即：计算机操作方面，自己的工作自己做，不允许设立专职的人员。就这样，一些年纪很大的老职工虽然最初的时候连回车键也不认识，但最后仍学会了计算机操作。