“信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国民经济的跳跃式发展”是我国当前的建设重点，企业的信息化建设经过“八五”、“九五”的推广、普及取得了很好的成效，企业的信息化运用有了一定的深度和广度，同时我们也发现，由于没有建立健全的实施保障措施，很多企业的信息化投入没有看到成效，或收效甚微，根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。
此外，由于企业信息化建设的项目越来越大，越来越复杂，因此建设过程中的风险越来越大，主要表现在：
一、 动机风险：
所谓动机风险，即企业引入信息化的动机，也是企业进行信息的目的，是企业进行信息化建设的风向标，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。
目前很多企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，而是：
１、 为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；
２、 为了炒作，以期在资本市场获利；
３、 为了向老总或者高层提供“信息简报”。
很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，根据这样的动机来实施信息化的结果的风险性是非常大的，因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷。
二、 管理变革风险
信息化文首先是一个管理问题，其次才是技术问题。
信息技术和管理技术的不断发展推动了整个企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，而我们的企业应用信息化的手段不是从理顺自身的管理本身入手，而是寄希望于信息化带动以往的手工操作，而且在实施的过程中往往将“我们以前就是这样干的，很好啊？没有不方便啊？等等”，如果用这样的思路去引导信息化的实施，其结果仅仅是计算机的手工实现，并不能给企业带来本质的变革，而且企业在实施信息化的过程中由于不能面面俱到，因此实施的结果是局部的效率提高了，但是整体的效率没有任何改变。
因此信息化建设要从我们的管理变革开始，而管理变革必然伤及企业的核心，其风险性是必然的，但是有哪一场变革不流血？哪一场变革不牺牲？
三、 组织风险
企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程，主要表现在以下三方面：
１、 涉及范围广
２、 知识综合性强
３、 涉及的部门广，是一个全员参与的项目
企业信息化化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是一个内、外互动的系统，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目的组织风险是显然的。
四、 技术风险
企业信息化建设中的技术风险在相关的文章中反映得非常的多，本文不想过多的展开，这里需要强调的一点是：所有信息的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产控制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关心的。