1999年，联想不是必须
  做ERP，对这家发展迅速的大企业来说,只是有很多小问题而已。 比如，随着1994～1998年，联想年销售额平均增长率达到43%，联想财务截止日和出表日的时间间距越来越长，由15天直到超过30天。
　　但是，值得为之付出3000万吗？事实上，联想公司一直在为这类问题烦闷，1992年，联想开始开发自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，开始使用机器打印代替手工开票。"但是这个时候，销售、库存、财务系统都是分开的，高峰期间，销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部。"联想集团公司供应链管理部副总经理杨京海回忆。
　　到了1995年，联想已发展成一艘"大船"，由于PC市场竞争加剧，在市场风浪中急行的联想面临的已经不是内部操作上的技术性问题，更多的是来自市场环境变化的适应性挑战。
　　首当其冲的是，IT业上游原材料价格开始以惊人的速度下降，这直接导致制造商大量积压库存的市价已远远低于账面的价值，这在无形中会虚增企业的存货价值；其次，是来自大量欠款销售的风险。这两个问题的延迟将会动摇企业决策层的信心。
　　来自下游客户的个性化需求成为PC制造商的另一大挑战，摆在联想面前的两个新课题---如何根据客户的个性化需求安排生产计划？采购计划又依据什么来制订？
　　联想需要ERP来解决问题。想象中的ERP是一个商业世界的水晶球：准确地反映出联想资金流与业务流达成统一管理，描述从客户下订单开始到给送货结束为止的整个业务运作过程。一项业务引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点，每一个环节的资金状态都在系统的控制之下。一个企业用户通过ERP系统可以即刻回答业务运作过程每一个环节的状态。例如：客户需求的产品是否在运输途中？库存量目前是否可以满足？生产线上的在制品是否有客户需要的产品？短缺的材料是否已经进行了采购？已经采购的原材料何时能够运达？
　　但柳传志自己也说："上ERP是找死，不上ERP是等死。"在中国第一波ERP浪潮中, 因为ERP的先进理念和中国企业应用存在着很大的落差，ERP在中国的发展存在着"炒着热，吃着凉"的现象。ERP的实施难度更是让很多厂家望而却步，其成功率在国内只有20%。可柳传志对那些正在不断出现的小问题非常敏感，他预感它们正在连成一个毒瘤，那足以让联想整个管理系统崩溃吗？他不想让这个危机在后面等他，与其踯躅不如现在就下决定。柳传志为此投入了3000万。
　　"我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到一个今天他要做事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。"杨元庆说。
　　1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件--R/3系统作为联想的基础平台。联想ERP第一波实施的范围主要围绕以上三大类业务进行，联想ERP系统规划由五大部模块组成：财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售和分销（SD）、物料管理（包括采购和库存）（MM）及生产（PP）。
　 陷入僵局
　　在系统实施之前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。
　　联想选择了最好的资源，希望保证ERP成功。事实上它踌躇满志，认为自己拥有优秀的管理经验，投入上千万，使用尖端的SAP公司的软件，集合SAP、世界咨询业五大之一的德勤、国内最大的IT企业联想三方IT精英构筑的阵容。而在实施四个月后，联想ERP陷入了僵局。