--越是具有创造性的东西，越需要一种计划的观念。
一家美国公司花三个月做计划曾让我困惑。
　　五年前，亚信公司只有三百人的时候，我经常跟我们一个合作伙伴--美国一家上市公司的亚太地区总裁探讨问题，并向他请教企业管理的方法。他说，七月份到九月份他们非常忙，要做年度经营计划。我当时非常困惑，我说一年才十二个月，要花两三个月做年度经营计划？而且他是一位令人钦佩的企业经营者，花这么大力气做计划，一定有道理。
　　随着公司慢慢发展，我逐步理解了这个问题，公司的经营计划实在是太重要了。这个经营计划不仅仅是十年、五年长期战略规划，而且是能够细分并落实到每个星期、每个月、每个产品、每个客户群的年度经营计划。这个计划要有目标、责任人和定量的考核指标。最后的产品是一个Excel的表格，并以最终P/L作为指标。
　　对于"计划"这个词，中国企业家有一种天然的反感，因为我们是从计划经济向市场经济走。美国整体是市场经济，在政府层面没有五年计划，但每个企业的计划都是非常严谨的。我们的情况正好反过来，看起来有很多的计划，但具体到一个企业中，却很少有认真严格执行的。
　　什么叫经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群。成长多少？支撑成长所需的费用要多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格经营计划，只有成长到第四年，才能慢慢体会到。在成长的企业中，尤其是企业到了三、四百人，收入做到两亿的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。
　　最近是网通最忙的时候，不仅是因为重组，而是5月15日要开始启动2002财年经营计划。网通的财年是3月31日开始，由于一些原因，所以晚启动了一个季度。我想通过这样一个制订计划的过程跟大家交流一下我自己的体会。
　　网通有三年的历史，公司的人数有3700人，全国138个分公司，我们在去年的基础上做了今年的主要经营计划目标。这样的经营计划目标虽然很粗，但是我们一定要把这个目标通过一个半月的经营计划过程，落实到每个产品单元、每个客户单元、138个分公司，最后落实到每个公司的人头上，最终通过战略计划来实现企业的财务目标。使我们人均劳动生产率走到电信业前列。
经营计划三要素
第一，经营计划是公司主要负责人即是总裁的责任，不能把经营计划放在一个计划部门，因为公司负责人最终要给投资者回报，要对经营计划进行检验。CEO如果不是计划的拥有者，没有参与计划的制订，这个计划很难有效实现。
第二，这样的计划过程一定是一系列的量化过程，就是经营计划必须数字化。怎样做市场目标考核？我们职能部门之间的关系是什么，职能部门的目标如何考核？而每个部门必须有足以量化考核的目标，这才是经营计划。另外这个经营计划，不仅需要结果，而且这个过程可以根据月、周来做一个分解。假如网通要实现30亿销售额，由哪几大部分构成。一切计划必须按客户群、按产品、按时间、按地理位置四个坐标轴做下来，这样计划才能从天上落到地上，这个计划才有承担者。
第三，在做经营计划过程中，最重要的是统一思想。三年前，网通第一次计划做得非常不好，很多人还搞不清楚成本和费用，但是我们坚持搞。最初，做了两次计划，每次计划花两个月的时间。有人说做这样的计划会耽误一线总经理的时间。一线经理人员和销售人员做下来后，可能会感觉在计划过程中做的表格没有意义，但是我们不能因为你这种感觉，而放弃这个过程。同时计划本身就是对市场认识的一个过程。如果连续五年做一个计划，你会发现这个公司是可以实现数字化管理的，这样的工作做得越早越好。