许多公司都认同这样一种观念：在当前的商业环境中要想高效率运作，就要将企业转变成为知识型组织。但是几乎没有公司真正懂得知识型组织的含义，也不清楚转变成知识型组织具体需要采取哪些改革措施。
最普遍的误解是认为公司的产品或服务中所包含的知识越多，那么企业就越是一个"知识型组织"。举例来说，一个产品完全由知识构成的研究机构或咨询公司，就属于高级知识型组织，而那些制造和出售简单产品的公司，如水泥公司，就属于低级知识型组织。这是一种危险的论断，在工业化时代发展起来的行业会认为他们不可能经过改革而转变为知识型组织，而信息化时代发展起来的行业会沾沾自喜地认为他们的运营模式不需要任何改变，就已经是知识型组织了。
简而言之，把产品或服务作为区分或定义知识型组织的依据，会导致观念的扭曲。产品或服务只是消费者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角。使得公司生产出任何产品的是处于水面以下、隐藏于公司无形资产当中的知识：即生产什么、如何生产和为什么生产的知识资本。
知识型组织由四个要素组成：流程（process）、边界（place）、目标（purpose）和理念（perspective）。流程指组织内部分享和创造知识的活动。边界是指为了分享和创造知识通常会超越组织的传统边界。目标指组织的使命和战略。理念是指影响和约束企业决策和行为的世界观和企业文化。以上四个要素共同构成了评价基础，用来判定知识在多大程度上成为组织和企业竞争方式的组成成分。如果经理人理解了这四个要素的互动关系，就可以开始在企业内部实施变革，以充分利用隐藏在表面下的知识资本。
组织内分享和创新知识
大多数企业主要关注具体的、看得见的日常活动。而知识型组织除此之外，还关注两个相关的过程：有效利用现有知识和创造新知识。这样做主要有四个目标：一是保证知识的分享，来自公司某一个部门的知识可以运用到其他部门。二是保证知识的传承，公司可以从过去的经验中获益。三是创造可能，使来自公司不同部门的员工共同合作，创造新的知识。四是为开展实验和学习提供机会和激励。
一百多年来，苏黎世的霍尔森有限公司（Holcim Ltd.）生产主要产品的程序从没有过本质上的变化，现在公司决定接受挑战。作为世界上最大的水泥、混凝料（砂砾和沙子）和混凝土的供应商，霍尔森在全世界七十多个国家运营着一百多个水泥生产厂，两百多个采石场和六百多个混凝土生产厂。尽管公司的部门已经高度分散化了，但是霍尔森早在几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成一个整体的"粘合剂"。现在，公司已明确将知识作为企业的关键资源，并且将学习作为公司的关键能力。
为了把这个观念落实到具体行动之中，公司重组了一个叫"Holcim Group Support"的内部组织，其主要职能是在霍尔森位于世界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识。这个组织直接向管理委员会报告工作，这就很清楚地说明该组织在战略上的重要地位。除了为公司在世界各地的经理人相互交流提供方便条件，该组织本身是一个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构，并经反复实践验证，储备了大量知识、专门技术和最佳工作方法。
举例来说，Holcim Group Support记录新型的能源技术和生产方法，并在所有生产厂家之间进行交流。工程师和管理人员也因此努力去研究更多的新型燃料。霍尔森瑞士分公司开发出一种新技术，采用流体塑料、废旧轮胎和干燥的矿泥作为替代燃料，并且也开发出清洁燃烧这种燃料的技术。