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| 学习之心 变革之舞－－江苏金太阳家电有限公司创建学习型企业 | |||||
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作者：佚名 人气：254 全球最全的财富中文资源平台 |
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一、企业简介 江苏金太阳家电有限公司（原常州家电城）是常州市规模最大、品种最全、服务上佳的专业经营电器类商品的零售兼批发企业，在常州地区拥有三座大卖场（即金太阳家电文化宫店、怀德桥店和金坛店），总营业面积达16000平米，共经营音视、大家电、日用电器、厨房电器和信息家电等五个大类万余种商品。2002年元旦，公司又在泰兴市中心开设了第四家连锁店——泰兴金太阳家电城，迈出了连锁经营新步伐。今年5月26日，公司第五家连锁店在漂阳市中心闪亮开业。公司自一九九六年元月八日开业以来，连续三年跃身常州市“流通企业零售十强”，直至名列榜首。2001年，本公司继续保持着一年增长一个亿的发展速度，实现销售6个亿，同比增长22％以上，在常州市区的家电市场占有率已达60%，2002年一季度人均销售额己跃居江苏省大商场第一名。 6年来，公司相继获得了全国质量大家行活动先进单位、全国质量万里行99’无投诉单位、“中国商业服务名牌”、“省商品质量信得过企业、省“百城万店无假货”活动示范店、省诚信店、市文明单位标兵、市先进集体、市优胜企业、市文明服务示范单位、市“经销进口家用电器信誉好单位”等荣誉称号。今年4月份，公司还成为常州市家电维修行业首家通过IS09001．2000版服务质量体系认证的单位。 二、学习之心 转变五大观念 所谓学习之心，关键是要解决创建学习型组织的认识论问题，也就是要永远拥有一颗学习之心。学习之心还非常讲究学习要抓住中心，要抓住重心。” 2001年初，我们在上海明德学习型组织研究所的大力帮助和精心指导下，开始了创建学习型企业的有益探索，重点解决认识论问题，转变传统观念，推动企业从原先的实干苦练型向更高层次更高境界的学习修炼型迈进。 1、经营决策修炼，由守业转向创业 江苏金太阳家电有限公司是在原常州家电城的基础上发展壮大的，六年多来的经营业姬以每年一个亿的增幅持续增长，成绩令人刮目相看。但随着市场竞争的愈演愈烈，本大利薄的家电经营如果仍局限于公司开业时的小打小闹，局限于“高级搬运工式”的实干苦干，而不在决策创新、经营创新上另辟蹊径，往往只能事倍功半，金太阳家电要再象前几年那样迅速发展的空间己非常有限。更为严重的是，在部分员工特别是部分骨干中滋生蔓延出两种思想障碍：一是小富即安心理；二是自以为是的“骄”、“娇”二气。这两种思想障碍在我们日常生活中时有体现，有时还表现得很突出，如任其蔓延，企业很可一能将由强转衰，导致二次创业夭折。 在这紧要关头，公司组织中层以上干部对学习型组织理论经典著作《第五项修炼》进行研读，并举行了学习研讨会，大家对突破极限、自我超越和“冰山理论”、“青蛙现象”有了足够清醒的认识：金太阳家电的潜力正如冰山一样，浮在海上仅仅是一小部分，更大的部分还在水面下，有待创新和开发；企业不能象温水中的青蛙一样不知不觉中麻木不仁地“死去”， 而应保持高度警、高度清醒，增强危机意识，主动挑战，积极创新，把创业发展当作一项连续不断的永恒的过程
共识促成共为，我们以一种置之死地而后生的气概，围绕怀德桥店出路何在的主题，纷纷献计献策，最后汇聚成走差异化经营之路的重大决策，在市场定位上转向以城市顾客为主，在经营档次上转向以中高档兼新奇特商品为主，尽量避免与文化宫店大众化经营两店一面的雷同化格局，给广大消费者以耳目一新之感；同时又不遗余力地策划了“5.18惊天狂跌”、“开业一周年真情回报”、“国庆节惊天狂送”等系列营销活动，使得怀德桥店的经营业绩如芝麻开花节节高，日均销售额比原先翻了一番，使公司在全市家电市场的占有率达到了创记录的600%以上。 2、思维创新修炼，由“研讨”转向“检讨” 科学的方法，是事半功倍的最佳途径。而科学的方法，来源于思维的创新。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成“带有氧气的新鲜血液”。 以前，我们每年都要组织中层正职以上班召开两次工作思路研讨会，以群策群力，共商企业发展大计。但也不容否认，研讨会上一团和气，讲成绩的多，谈缺点甚至失误的少，大家“你好我好大家好”，谁也不愿正面指出其他部门及部门经理的工作失误，谁也不想多谈自己工作中的不足之处，即使谈也是蜻蜒点水，轻描淡写。研讨会久而久之就形成了一种“报喜不报忧”的思维定势，尤其是在公司经营业绩比较好的情况下，可以说是“其乐融融”、 很少有人意识到“自我陶醉”、“昏昏欲睡”的危害，很少有人意识到自己已经不知不觉地深深陷入了“青蛙现象”的怪圈。 《第五项修炼》的先进理念，特别是“自我超越”和“系统思考”理论，让金太阳人的头脑清醒了许多。我们意识到工作研讨必须大胆实施思维创新。2001年3月，决定将“工作研讨会”改为“工作检讨会”。大家围绕如何振兴怀德桥店的问题，专门召开了“工作检讨会”，大家查不足，找差距，觅良策，经过一场“头脑风暴”般的检讨和反思，大家一下子提出了很多改善、振兴怀德桥店经营状况的好点子。尤其是差异化经营的策略，一经贯彻实施，在短短半年以内就收到了比预料还要好的效果，怀德桥店一举扭亏为盈，极大地增强了全体员工的信心。 2001年9月，为将“检讨式”思维创新引向深入，公司又结合《华为的冬天》学习会，逼着全体中层以上干部由和风细雨式的“研讨”转向毫不留情般的“检讨”，使大家像挤牙膏一样“挤”问题，“挤”缺点，“挤”错误。当然，检讨的目的决不是为了“整人”而是为了更好地“树人”、“帮人”，更好地帮助大家通过思维创新来“再造自我”。 此举不仅使广大干部彻底打破了传统“研讨会”的老框框，学会了反思，学会了检讨，学会了创新，学会了如何“百尺竿头，更进一步”；而且使大家对公司决策层由守业转向创业的重大变革，由过去的等待观望、漠然视之，而转变为心理上的认同和行动上的参与。 此外，公司花重金聘请国内连锁业巨头培训专家，重点讲解有关网络连锁的理念、知识与技巧，使大家充分认识到入世后家电专营企业向专业连锁企业发展的大趋势；公司组织柜组长以上业务骨干重温小天鹅公司“危机管理”理论，要求大家面对快速多变的社会环境，必须时刻保持危机意识。公司董事长陆国强还专门撰写了《变者生存，快者为王》一文，引导大家洗脑筋，转观念，拓思路。公司专门召开了2002年工作思路研讨会，通过认真、深刻的反思与研讨，要求中层以上干部放下包袱，从零开始，切实转变思想观念，着重克服小富即安、怀旧守旧、居功自傲、独断独行、害怕失败、拈轻怕重等思想障碍，彻底克服习惯性防卫，达成“向上发展型”共识。此后，公司干部队伍精神面貌大为改观，部门经理纷纷主动请战，积极要求尽快推进连锁经营，实施购销分离
3、于部境界修炼，由批评转向“批判” 彼得·圣吉为学习型组织设计的五项修炼中，“改善心智模式”和“系统思考”两项重要内容。而“修炼”一词的本义就是训练、训导、修行，尤指头脑和品行的训练。 “路线确定以后，干部就是决定性的因素”。创建学习型企业的重中之重就是在于如何修炼核心骨干的思想、思维和作风。金太阳家电在坚持传统的干部思想作风苦练——就是在带有强制性的厂务公开、民主测评基础上，精心设计了以“水桶理论”为核心的干部境界修炼。 我们以半年一次的工作思路研讨会和9月份《华为的冬天》学习会为契机，变“苦练”为“修炼”，“逼”着广大中层以上干部自我反省、自我批判，变原先蜻蜒点水式的“批评与自我批评”为境界更高、要求更严、效果更佳的“自我擦背式批判”。各部门经理认真总结过去在思想作风、工作学习上的缺陷，进行自我曝光，寻找根源，并请部下“擦背”，群众评议，领导指正。 参加这一境界修炼的干部们均能实事求是、开诚布公、恰如其分地进行自我解剖、自我分析和自我批判，思想作风有了质的飞跃。通过“批判”和比较，每一位中层以上干部不仅明白了各自的长处和短处，而且通过横向比较也更清楚地知道了自己在整个干部队伍中的优势和劣势，从而找出了差距，更找出了缩小差距的路子。自我“批判”在公司蔚然成风，二次创业的精神动力明显增强。 这种“境界修炼”，不仅进一步增强了全体中层以上干部的事业心、责任心、进取心、忘我精神和奉献精神，而且明显消除了一部分人头脑中的“骄”“娇”二气。整个干部队伍通过“修炼”，实现了一次自我净化和自我升华，大家心更齐了，气更顺了，劲更足了，金太阳家电的脊粱“挺”得更直了，金太阳家电的事业更有希望了。 4、员工素质修炼，由被动转向主动 “火车跑得快，全靠车头带”，此话固然有其合理性，但若光有车头跑得快，车厢脱了节，整个车子跑得快慢是一回事，出了事故更是一回事。一旦脱离了全体员工的自觉参与和支持，创建学习型企业就只能是形式主义，就注定是空中楼阁。我们始终把团队学习、员工素质修炼作为创建的立足点，让全体员工从“学习”中“活出生命的意义”。 2001年二季度，我们聘请有关专家对全体员工进行学习型组织理论普及性培训，又经过公司培训师的分头宣讲和简报、板报、企业报的大量宣传，使广大员工对学习型组织的基本知识、基本概念、基本观念包括“空杯理论”、“水桶理论”、“青蛙现象”、“地毯效应”、“蝴蝶效应”有了初步的了解；对于自身素质的现状与公司长远发展的需要之间的差距有了更清醒的认识，也更加明白了市场竞争不进则退、优胜劣汰的道理，把加强学习、提高素质与自身就业、上岗、发展紧密结合在一起，产生了强烈的“我要学”的主动愿望。公司的每一次相关培训均是利用员工业余时间进行的，可每次培训员工们不仅能准时参加，而且能用心去听，用心去学，并能互动、分享，学有所乐，学有所得
在2001年的员工星级评定工作中，虽然考核范围更广、考核难度更大，但近300名一线员工均踊跃报名，认真复习，积极迎考；广大员工还充分利用晨会及柜组“互动式学习”等形式切磋服务技艺，交流服务心得，互帮互学，成果共享。即便是正处于空调销售旺季的大家电部员工，仍是忙里偷闲，认真复习，取得了非常理想的成绩。 5、人才发展修炼，从“舞台”转向“擂台” 市场经济不是供演员作秀的“舞台”，而是供运动员不断挑战极限，向更高、更快、更强攀登的“擂台”，随着市场竞争的愈演愈烈，我们不能做稍纵即逝的“演艺界明星”，而应做不断挑战强者的拳手。 为不断壮大企业的整体竞争能力，我们首先在公司内部拆“舞台”搭 “擂台”，让每个员工走上“擂台”进行竞技，优胜劣汰，把只能在“舞台”上花拳绣腿的充数滥竿淘汰出局，我们提出反对机械论倡导生态论，即企业不能机械地固守已经取得的阵地，员工不能机械地重复原有岗位工作，要按照“生态学”中适者生存，强者进化，弱者淘汰的自然法则让员工在金太阳家电成为具有竞争能力的人才。 我们建立了新的人才培育机制。2001年，我们推出了员工星级评定制度，即通过专业知识书面考试、服务技能现场考核、平时表现综合考评三项成绩综合评分，确定员工星级，无星级人员则被淘汰，淘汰率为5%，对于考上三星级的促销员则予以转正奖励。此外，公司还积极推行干部员工轮岗制度，培养员工一岗多能，并为实施扁平化管理打下坚实的基础。在各经营部门，我们相继推出实施了内部贡献排行榜制度，并对名列榜首的部门、柜组予以特别奖励，对年内排列最后一名的部门经理予以降级调整，对排列最后一名的柜组予以撤并。 在这种机制下，大家你追我赶，你“争”我“夺”，不仅在攻擂的过程中练就了一身过硬的本领，而且促进了金太阳骨干队伍整体实力的提升。当然，擂台竞争有胜者就有败者，去年上半年以来，也有少数几位原先表演较为出色的舞台明星，在更激烈的擂台竞争中败下阵来，列入了换岗、降档的行列……这真是“东边日出西边雨，道是无‘情’却有‘情’，极少数守擂者的下岗，却激活了绝大多数员工的攻擂信心和勇气，在“牺牲”了几个“小我”的同时，却不容置疑地用事实成就了企业这个“大我”。不仅如此，广大员工对于“擂台竞技”理论，普遍持认同态度，在公司内部自然而然地形成了一种积极向上的良性竞争的文化氛围。这对于那些想干大事、能干大事的真正的人才而言，无疑是莫大的福音，人才成长的空间更为广阔，人生发展的舞台更大了…… “创业”和“守业”、“检讨”和“研讨”、“批判”和“批评”、“主动”和“被动”、“擂台”和“舞台”五组词语虽均只有一字之差，然而在境界上、层次上和效果上却有着天壤之别。实干苦练往往只能是等待机会、观望机会，而学习修炼则可以创造机会、创造希望
付出总有回报，我们将学习型组织理论这种高营养、高蛋白的精神食粮补给给全体员工，初步发挥了“补钙”、“增高”、“活血”、“健脑”的功效，员工创新思维更活了、创业热情更高了，金太阳的经营业绩更佳了。2001年；公司实现销售6亿元，同比增长了22%，市场占有率达到了6o%以上。今年一季度，公司实现销售1．62亿元，同比增长25%。人均销售额跃居江苏省大商场第一位。金太阳家电活力无限，生机无限，希望无限...... 三、变革之舞：推进组织再造 创建学习型组织的关键在于学习之后必须产生创造性的新行为，我们把它称为“变革之舞”。变革虽然是脱胎换骨的，但也必须充分考虑员工的承受能力，也就是说，“变革”之中要讲究“舞”的技巧。讲究和谐、默契和整体搭配。只有这样，“变革之舞”才能既优质又优美。 2001年下半年，公司决策层为了全面应对市场竞争的严峻挑战，果断地把市场目标定位在常州周边县级城市及中心集镇三级市场上，走农村包围城市之路。尝试网络化连锁经营新格局，走差异化竞争之路。为此，我们按照学习型企业的六大特征（即精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习和自主管理），实施深刻的企业再造，重点推进六大转变： 一是从单店管理方式向连锁管理转变； 二是从进销合一向进销分离转变（成立采批中心）； 三是从人脑管理向电脑管理转变（传统到现代人）； 四是从金字塔管理向扁平化管理转变（讲究效率。效益）； 五是从按劳分配向按效取酬转变； 六是从传统型企业向学习型企业转变。 四、自我超越，共同提高 2002年，我们把创建学习型组织的重点放在“自我超越”上，根据“超越他人、超越自我、超越历史、支持他人超越”的原则要求，围绕大力发展家电连锁经营这一中心工作，鼓励员工结合自身工作实际，提出切实可行的自我超越目标，并由公司创建学习型企业指导小组分门别类进行指导，促进员工共同提高。具体活动形式包括个人超越、非行政学习团队超越和创建学习型领导三个方面。我们采取了“自觉自愿，只奖不罚”的原则，意在激发员工参与学习型企业创建的主动性和积极性。 五、几点体会： 1、创建学习型企业是“一把手”工程，各级领导（正职）必须高度重视，身先士卒。这是创建学习型企业的保证。 2、创建学习型企业首先解决好认识论和方法论的问题。这是创建学习型企业的前提。 3、创建学习型企业必须注重“三不得”。一是等不得。二是急不得。三是慢不得。这是创建学习型企业必须具备的良好心态。
出处：常州市建设学习型城市工作指导委员会办公室 | |||||
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