为了鼓励创新，培养员工的创新意识，
　　公司需要激发员工的思想、热情和责任感。
　　我们必须让创新成为企业的日常工作之一，
　　让创新超越一种特定的模式或结构，
　　让创新不再只是一个短暂的项目，
　　让创新成为企业的一种纵深的能力。
　　在跳跃式变化的当今世界，没有不断的创新就无法保持成长的连续性。我们的一项调查发现90%以上的大公司都热衷于创新，他们的高层领导在年度报告或演讲中都再三强调创新是企业纵深的能力。但是当我们让这些公司的员工描述自己公司的创新体系时，几乎没有一个人可以答得出来。我们问他们：“创新是口头功夫还是落到实处的行动？”他们中绝大多数回答：“只是停留在口头上，我们没有看见实际行动。”那么，我们应该怎样解释语言和行动之间的差距呢？其中一个解释就是高层领导只是把创新挂在嘴上，根本没有采取实际行动；另一个解释就是高层领导没有为企业建立一个清晰和健全的创新模式，因为他们不知道创新究竟应该是什么样子，所以也就无从知道如何建立创新模式。
　　任何企业要想让创新成为企业纵深的能力，都将面临两大挑战：第一，大多数公司的创新观点都非常狭隘，通常只是集中在产品和服务上，但创新的观点不仅仅限于此；第二，大多数公司花费在优化现有模式上的精力比花费在发掘应有的模式上的精力要多得多，因此，我们需要在员工中培养为企业的未来探寻最合适模式的意识。
    大创新的视野
　　人们通常认为创新就是创造新产品——不是定价、不是销售、不是广告、也不是配送。吉列公司的创新就典型地体现在新产品的开发上，吉列剃须刀过去是单个刀片，后来变成两个刀片，现在又发展成三个刀片了。这代表了最典型的创新观点：产品创新。这样的创新本身并没有什么错，但是，增加一个刀片并没有对顾客的购买行为产生本质性的影响。更重要的是，狭隘的创新观点不利于开拓新市场和创造新财富。在现在的经济形式下，只有彻底和本质性的创新才能带动企业实现巨大的利润增长（请参见附文“面对现实”）。
　　为了开拓新市场和创造新财富，管理者们开始以整个企业为背景思考创新。一个商业概念或商业模式就是一个确定企业如何创造、传递和汲取利润的框架。许多创新先锋们不仅仅对现有的商业概念进行小小的调整，他们往往彻底地改变旧模式，以打破传统的方式来创造全新模式。比如，戴尔发明了新的商业模式，星巴克也建立在一个新的商业模式之上，还有沃尔玛等等。这些例子都说明：创建新的商业模式，通过改变技术、人口统计学和消费者习惯来开拓新的财富渠道，就能获得丰厚的回报。
　　不幸的是，很少有人从一种全面创新的视角来思考整个商业概念。实际上，也很少有经理能够详细描述出自己公司现有的商业概念，你可以吗？尝试用这种提问的方法来测试你企业的各个方面发展是否协调一致：你如何定义你所服务的市场？你的基本价值观是什么？你是如何进入市场的？你的核心竞争力是什么？你如何把公司整合成一个强大的团队？大多数经理都很难清晰而全面地回答这些问题，他们很少把这些因素看成是可以改变公司命运的关键问题。他们信奉着自己的那套从不动摇也不容质疑的金科玉律，从而扼杀了创新。
　　真正的创新是建立在这样的认知上的：商业概念需要经常接受审视和质疑。拒绝对新的商业概念进行实验的公司只会墨守成规，从而扼杀创新。那些想采取实际行动的管理人员在面对创新时，一定要把创新看成一个系统的纵深能力问题，它需要你投入精力、时间、金钱和坚韧不拔的信念，同时它也能为你的企业带来其它能力的挑战，比如质量、客户服务和供应链管理。管理者们需要意识到一个公司最重要的长期问题不是你是什么，而是你要变成什么。这就给我们带来第二个核心挑战：培养员工为企业的将来探寻最合适模式的意识。