当企业运行良好时，管理者怎样才能带来变化？自然，在企业面临危机，如恶意收购或产品召回时，所有人都明白必须有所作为。但是，好的成果理应是要庆祝的事，怎么会是推行变革的理由？
    面对员工的怀疑目光说明改革的必要性，是管理层必须应对的永恒难题之一。当员工们不明白为什么要改革时，他们就不太可能欢迎改革，更不用说推动改革了。管理者必须致力改变下列态度中的至少一种或多种：
    傲慢：表现为含蓄或坦然地认为：“不可能比我们目前做得更好了。”
    无知：表现为大家普遍认为：“也许其他人可以做得更好，但我们的确不知道该怎么做。我们确实做得和我们预期的一样好”。
    拒绝接受事实：表现为一种戒备态度，管理者会说：“我们中有些人知道存在改进余地，但开展探讨并非易事，公开处理问题似乎也不可能”。
    有些公司在纠正这些态度时比较得心应手，这在很大程度上是因为它们已在企业文化中融入了不满足于现状的健康意识。通过这些案例，我归纳了有助于企业将这种不满意识制度化的四个因素。
    瞄准目标
    成功的企业如何保持精益求精的渴望？一种方法就是瞄准一个竞争对手，以此培养进取心。这个对手可能格外成功，受人尊重，因此对公司构成一种威胁；抑或这个对手惹人讨厌，也许因为大部分员工都不认同它的经营方式。某些企业把他们的对手描绘成恶霸角色，借助“悲情”意识把员工们动员起来，团结在一项正义事业周围，一如太阳微系统(Sun Microsystems)对待微软(Microsoft)和维珍航空(Virgin Atlantic)对待英国航空(British Airways)。

    如果贵公司已是市场领先者，那该怎么做？它也许已没有一个更强大的对手作为瞄准的目标，但总有许多其它公司对它虎视眈眈，而它们所构成的威胁是可以得到强调的。市场领先企业的管理者，可以通过讲述那些曾经风光无限但后来迷失方向的企业案例，保持一种健康的忧患意识。
    例如，在一次接受《哈佛商业评论》的采访时，时任计算机存储器制造商EMC首席执行官的迈克尔?鲁特格斯(Michael Ruettgers)回忆道：“我们所在的大楼曾被Prime(现已销声匿迹的计算机制造商)租借过。二楼有一个大礼堂。礼堂后方，在红色天鹅绒的背景下，有一幅写着“Prime Computer”的巨幅标志。我们搬进这幢大楼时，员工们要求我们保留那个标志，用来提醒大家如果有一天EMC变得骄傲自满，会有怎样的后果。”
    此外，许多企业都有一个具体的薄弱环节：公司业绩的很大一部分，可能来自少数几个产品或市场；企业的成本结构，可能取决于某种价格不稳定的初级商品或货币。精明的企业会在内部强调这些弱势，特别是表面上万事如意的时候。
    寻求更好的经营方式
    假如企业已是行业中的佼佼者，又如何寻找参照标准呢？方法之一是把业务流程拆分成一个个元素，以进行跨行业比较。
    以科技公司“思科”(Cisco)为例。据《Fast Company》杂志称，思科获知，美国娱乐休闲集团“金殿酒店”(Mirage Resorts)在24周内，成功为其位于拉斯维加斯，共有3000个房间的Bellagio高级度假胜地雇佣了9600名员工。