如果领导变革就是重新调整企业结构和重新设计流程，生活该会简单得多。此说大错特错。  
　　混乱是变革所固有的特点。变革总是非常复杂的。变革总要牵涉一大堆尖锐冲突的需求。无论有多么完美的计划，事情从来不会万无一失。事实上，极少有什么在第一次就进展顺利。最重要的是，在错综复杂的组织中实际变革时，应反对僵硬的学院模式，也不要理会浅薄的管理时尚。
　　真正组织中的真正变革是极其个人化和极为微妙的。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变成千上万员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。  
　　Kaiser Foundation Health Plan and Hospitals（编者译：凯瑟基金会保健计划和医院部）的主席兼行政总裁David Lawrence（劳伦斯）如此描述变革中的人性因素：“行政总裁的工作是领导改革，而非管理改革。领导员工朝着新的方向前进，意味着重塑他们的世界观、砸碎他们的稳定感、抛弃他们旧的成功标准、使他们从现存秩序中摆脱出来。涤荡这一切之后，代之以一种关于企业未来会怎样且应怎样的激励员工的全新观念。”  
　　如果你想找机会迅速把握变革，即弄清企业的组织架构及其运作方式，那么，你就需要一种系统方式去了解企业。对于任何锐意领导变革的主管来说，这种模板或模式是不可或缺的。没有它，你根本无从下手。  
　　一种叫作 相合模式（congruence model）的模板会引导你理解“组织契合（organizational fit）”的概念。它指的是“没有最好的架构，也没有最好的文化。关键是契合”。该模式表明，你最成功的战略应能准确反映你周围的现实环境。  
　　这是一个关于组织如何运营及如何适应任何企业架构与社会环境的或然性模式。它有助你回答如下基本问题：“我们怎样预测和分析组织行为和表现的模式？”
　　相互作用的组成要素
　　让我们首先分析构成任一组织基本构件的四个要素，即工作、员工、正式组织和非正式组织。这四种要素之间有着紧密的联系。  
　　工作是指对任何组织活动进行界定的行为，即组织及其各部分所从事的基本的和固有的任务。员工 指从事组织各种业务的职员。正式组织由组织各种活动和指导员工完成工作的架构、流程和系统组成。非正式组织则包括共有的价值观念、态度、信条、非正式的沟通渠道及公认的行为标准等。  
　　其中的任一要素都与其它三种直接相联。一个组织的整体效率取决于其基本组成要素之间是否相合或契合度如何。契合度愈高，组织的效率愈高。  
　　不妨把变革看作是往池塘里投掷鹅卵石。如果在池塘的某一处投进去的鹅卵石足够大，即如果变革的力度足够猛烈，所激起的涟漪迟早会在池塘中扩散开来，打破池塘里每一处的宁静。  
　　这种观念看似简单，其实蕴涵着非常深刻的意义。考虑到组织所固有的复杂性，以为只要针对组织的某一特定方面制定一个解决方案，就可以带来组织变革的成功，只能是一厢情愿的想法。  
　　让我们看一看Sun Microsystem（编者译：太阳微系统公司）。它是硅谷最成功的公司之一，建立于1982年。到1996年为止，该公司一直保持着超乎寻常的内部契合度。但公司行政总裁Scott McNealy（麦克尼利）在1990年代初重新设计了公司的架构，以创建一种他称之为“松散连接，紧密整合”的独立业务单位结构。事实上，有些业务单位是如此独立，有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识。所有这一切都符合该公司的战略。