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| 影响中国企业未来的十大管理理念 | |||||
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作者：佚名 人气：256 全球最全的财富中文资源平台 |
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未来就在足下。全球领先企业正在以最佳管理实践创造未来。以下10大管理理念将为中国企业带来巨大影响。 按照我个人预测，跨国公司与中国企业间的购并也将大行其道。这本身也不失为企业国际化的一条捷径。 利用非价格因素竞争 两年前，中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩托车市场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场份额。但是，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服务，很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨大的打击。 这一事例说明，中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此，中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略。 例如，海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美国市场最畅销的新产品之一，就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。这一创意是由海尔美国地区总裁Michael Jemal提出的。两年前，海尔在美国的销量为25,000台，而去年的销售量大幅度增长了3倍。Jemal说：“这个实例说明，只要拥有独特的产品，就可以避免价格竞争，实现发展。” 品牌创业 人们对品牌相当重视。但是，大多数人关注的只是成熟品牌的维护与管理。对许多中国企业来说，更为重要的是所谓的品牌创业，即创建一个品牌并将其培育到一个成熟阶段。Mike Hofman在Inc.杂志上撰文说：“对于一个论述颇多的管理分支来说，品牌建设还是一个相当模糊的概念。人们常常忽略了品牌创建这一关键步骤。在最近出版的品牌建设专著中，没有多少详细阐述了品牌创业的具体困难。相反，它们都把注意力集中在品牌的专职管理。二者之间的差异很大。如果你的身边有了一个品牌，只需花时间想如何把它树立起来，那么你所考虑的主要是技术问题。然而，如果你要白手起家，从头创建一个品牌，这更多需要艺术，需要完全不同的思维方式，需要更多的时间与精力。” 品牌创业的流程包括： 弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要严格界定：你的品牌不代表什么。 选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的方式选定客户群。 在品牌基础上与客户建立长期关系。不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方针。 即使是为了减少产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象造成影响。 二、驾驭电子商务 拥有4万多名员工的跨国企业开利空调公司（Carrier Corp.）每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。同时，公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。这两组数字表明，电子商务可以带来两方面的底线收益：既创造新的收入来源，同时又大大降低了成本。 尽管电子商务的种种价值尚未全部实现，而且在宣传上也难免有炒作之嫌，但是不可否认，无论是在中国还是世界其它地方，电子商务将成为企业发展的重点战略。在接受《远东经济评论》杂志采访的中国经理人中，80%的人认为，善于利用互联网的企业将会在市场竞争中占据极大的优势。2/3的受访人相信，在线业务“5年内必然会为本行业的业务运作模式带来巨大变革”。 然而，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年进行的调查显示，只有8%的亚洲企业全面实施了电子商务战略。调查报告的作者之一Jim Hemerling说：“企业如果不加紧发展电子商务，就会被逼出局。然而，在这方面行动迅速的企业实在少之又少。”电子商务的竞争已经拉开序幕。 中国电子商务方兴未艾 过去一年的商业新闻中，到处充斥着所谓新经济企业破产和互联网泡沫破灭的消息。所有的幸存者都越来越把目光投向一个更为全球化的市场，你猜是哪里？几乎所有的人都一致认同，中国的电子商务最有前景。更有一些人认为，中国是全球互联网市场发展最快的国家。沃顿商学院华人全球企业论坛（Wharton's Global Chinese Business Initiative）创始人兼总裁Ming-Jer Chen说：“在中国，较量才刚开始。”而且，由于吸取了西方企业的教训，中国企业有望大大缩短电子商务的周期。 中国企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 与在其它国家一样，电子商务在中国也将变得越来越重要。不过，我认为，电子商务不会成为中国最有影响的经营实践之一，因为中国还有很多其它基础领域仍有待在基本运作上加强。 电子商务的立足点 电子商务并非立足于技术，而是与所有管理问题一样立足于基础因素，比如了解客户需求、如何满足客户等。哈佛大学教授Jeffrey Rayport指出，如果说在传统经营模式中，低劣的客户服务会产生破坏性影响；在电子商务中，它将是致命的打击。 高级经理人若打算利用电子商务确立企业优势，就必须努力调整企业的业务流程，更高效地为客户服务。另外，企业只有真正明白保留客户才是实现利润的唯一途径，这样才有可能从电子商务中获益最多。它们必须加强后端基础服务能力才能保住客户。 迫切需要职业经理 世界上最出色的电子商务企业拥有最出色的人才与经验，因此中国企业必须不遗余力地网罗这种人才。Ming-Jer Chen说：“互联网企业能否在中国起飞，业务模式占10%，执行能力占90%。中国企业的当务之急就是吸引优秀的管理人才、对专业管理人员大胆放权并在世界范围招募人员。” 中国现存的障碍 中国企业普遍认为，中国有两大障碍限制了电子商务的进一步发展：网上付款机制和物流体系均不完善。中国企业正在不断努力解决这些问题，而且在未来几年内会有越来越多的解决方案。总部设在北京的一家咨询公司BDA（中国）有限公司的报告指出，货到付款的交付形式已经在中国出现，同时网上付款也在日趋简化。把这两种方法结合在一起还需要几年的时间，银行还有待进一步整合其网络。一旦这些步骤完成，基础设施方面的问题将不再对电子商务的发展构成阻碍。 三、客户关系管理 去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The New York Times）的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查询。 其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司相似的措施。它们的行动充分体现了一条基本的管理原则：了解客户。只不过这一管理原则已经变成了一种现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。据AMR Research调查公司预测，CRM软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿美元。 不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。有的是由于经济衰退，有的是由于企业掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。 从客户的角度看企业 从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的顾客才能成为回头客，回头客才能带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理：即一般企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。 CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。 CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。 Amazon.co.uk的执行董事Steve Frazier说：“客户服务的基本准则就是要自问：‘我能否使用一切手段做成交易？’还有‘怎样才能令客户满意？’答对这两个问题，你的客户服务就算做到家了。” 中国企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 随着中国客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。这部分要求中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。只有通过降低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。 对CRM进行风险管理 企业应用CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。这种失败的实例屡见不鲜。Gartner Inc.对一千多家企业进行了调查研究，最后作出预测：在未来5年内，将有55%的CRM项目无法达到既定目标。CRM软件销售商Agillion Inc.的技术执行副总裁Michael Rourke说：“绝大部分企业实施CRM的方式都不对头。” 归根到底，道理只有一个：只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充分发挥作用。 怎样才能在实施CRM时避免失败呢？一定要防患于未然，警惕常见失误。 不要考虑“我们能得到什么技术？”而应当换个角度自问：“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务？” 挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。 很好地沟通公司的目标。仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。 不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。 最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨询集团的Larry Senn说，很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。 失败的原因 虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。无论它们采用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。” 实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：电脑硬件永远无法取代面对面的交流。首先，也是最为重要的是，客户是人。他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。所以，在多数情况下，世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。 四、供应链管理 与欧洲和美国的供应链相比，亚洲的供应链系统效率较低，而且更加零散。在亚洲，企业间的买卖通常要经过3-4个中间商，而在欧洲只有1-2个。据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。 由于存在这样的低效率，企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。然而，管理思想家C. K. Prahalad认为，企业的这些做法完全不得要领。真正的问题不是要精确预测销售情况，也不是库存管理，而是提高对市场需求变化的反应速度。他说：“与增强应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求其次的办法。” 要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。 如何提高供应链效率 有个笑话在全球广为流传：中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，因为供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。 麦肯锡公司也建议，有两种方法可以大大提高供应链效率：即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。 中国企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理。况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。我认为，肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和Taco Bell的供应商Tricon就是成功的典型。 谢祖墀：中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。 Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。 在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：即物流意识、立法和基础设施。在第1方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。 接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。 最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。 一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。 确保供应链实现价值 在不同企业组织间（不管它是供应商还是客户）横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司（Cisco Systems），这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。 千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。 以互联网为基础的供应链 根据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（ERP）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。 斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。” 不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。 以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。 （摘自：世界经理人文摘 ） |
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