作风尖锐的西方管理理念如何融入中和之道的中国公司？这就如同太极图谱的推演一般，需要在科学的博弈中寻找管理实践的阴阳平衡。
　　近20年来，中国公司的管理者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。但是，许多管理者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，管理者发现GE和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国管理者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的管理理论大多都是正确的，问题在于管理者如何在自己的公司中运用自如，因为管理首先是一门实践学科。
　　举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的管理模式和文化等等。因此，当管理者学习西方的管理理论时，必须清楚自己的状态。
　　我们可以先放下西方的管理理论，回到自己公司的状态来，对于每一家中国公司来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着？为什么活着？因此我们需要探讨公司作为组织的本质是什么，然后我们才可以真正了解公司组织本身，也才能够选择合适于这个公司组织肌体的有效行为方式。
　　西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国公司中就显得非常尴尬，同时很多中国公司的管理者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效，例如一家公司究竟需要怎样管理呢？例如在公司初创阶段，先锋公司该怎样迅速组织管理团队呢？又怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标呢？
　　我们可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想。戴明的管理思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本公司在国际市场角逐的竞争优势。问题的关键是，为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致？日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合，质量管理需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本管理的竞争力。
　　西方标准里的中国理念
　　回到中国，海尔、TCL、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋公司的中国本土公司给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都令我们感悟。我们得到一个明确的结论：中国理念西方标准。我们可以用图一的太极图谱来阐述这个理论。
　　我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋公司中国理念、西方标准的管理方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念、西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因，并不是我们研究中得出的创新成果。很多公司（包括西方百年公司）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋公司如何站在中国文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。
　　西方标准是指做事的习惯：一丝不苟、遵照流程、不讲人情、完全符合标准等等。但是西方理念是基于其文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，但是中国文化更强调公司为员工创造平台，西方文化则是员工自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是员工的文化背景，管理者必须在此背景下考虑管理模式，而不能超越背景。譬如，中国文化有一个很重要的准则是让员工都“过得去”，也就是“面子文化”，因此管理者不可能忽视这这种文化。林语堂曾说中国人最重视三个东西是面子、人情和权力，管理者就不得不考虑这些因素，因此西方文化倡导自己照顾自己，中国文化则倡导公司照顾群体。海尔集团倡导的公司文化是“海的文化”，也就是中国理念，但是做事却要“日清日毕”，用的则是西方标准。