决定企业成败的关键，取决于企业的学习能力、速度及意愿。
　　“打高尔夫球的时候，为了看清远处球洞的位置要插上标杆。看到了标杆，你就知道基本的方向，但具体怎么打，力量、角度则完全要自己把握。”朗科科技有限公司高级副总裁成晓华谈了他对“标杆”的理解。
　　目前标杆学习在国内还处于“学习进行时”，国内的企业在不断探索中，如以下我们所探讨的海信、广联、迈瑞、博科，无论从企业高层的战略决策，还是中层的执行操作，有成功的经验，也有失败的教训，品尝了突围的喜悦，也走过了一些探索的弯路。
　　海信的突困之道
　　2001年9月，当三星SDI的韩国社长到海信电视工厂访问时，对海信作了以下点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)是很好的解决办法，可以相互交流一下。话说得很客气，但却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，同样让当时的海信为难的是，海信的管理数据体系非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。
　　“比如今年要赚一个亿，大家往往从产量上分解出来，每个人要销多少，反映的仅到此为止。还没有深入到站在总裁的角度，为完成这样一个目标，我应该要做什么事情。如果出现质量问题怎么办？这也没有直接反映到销售部门去。当时也没有考虑过效率问题，一切差不多就行。”现任海信集团经营管理部副主任，负责经营革新和设备供应的葛军深有体会。
　　那时葛军在研发部门工作，他所操心的是研发的进度和成本。尽管他这个部门，每年都喊目标，而且都喊分解，却一直没有分解下去。就这样，他的目标是什么，他也没有太多的意识，而且也不知上级的意图。“比如总裁的想法，当时我上面领导的想法是什么，他要求我做什么。为了完成他的要求，我让我手下的人做什么，目标意识都不是很强。每个月完成的情况怎么样，完成不好的部分，下个月应采取什么对策，没有从上到下的跟踪体系。同样，由于数据的缺乏，考核起来也相当困难。比如大家做工作，往往都说，我的工作改善了，提高了，但是究竟改善了多少，提高了多少，没有数据上的支持。”
    到了2001年11月底，海信集团总裁于淑珉带着海信各个子公司的负责人，到三星SDI深圳公司作了为期三天考察，触动很大。回来以后，于淑珉在全公司中层以上的干部会议上，进行了专题汇报，并因此海信集团成立了TPI/TPM管理推进领导小组，分阶段地推行TPI/TPM计划。领导小组由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM第一个试点单位。
　　然而，当学回来要实施的时候，海信的部分人员出现了异议：有人说，海信是做消费品的，但三星不是，而是给海信做配套产品的，两边的情况不一样。有人说，三星是电子行业，海信是机械行业，它的方式到海信这里并不一定适用。
　　“形似而神不似也许是大家担心的，但学习标杆一开始是要从形似开始的。就像小孩写字，一开始不是做临摹吗，到最后才能写出自己的字体来。” 葛军提出了自己的不同意见，“所以，一开始我们领导就说，先形似，然后再神似，以便有一种标杆学习的氛围。标杆学习这种东西不能急，先要有观念上的改变，三星的经营革新，是搞了十来年才开始有成果的。关键是持之以恒的推进。”
　　营造氛围对海信来说，确实很重要，毕竟海信部分员工因心态和观念难以转变，出现从上到下的抵触情绪都有。这让海信感到了学三星的艰难。观念与心态不正，将是一块很大的绊脚石。