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| 企业败局：民企患上国企病 | |||||
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作者：林景新 人气：303 全球最全的财富中文资源平台 |
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作为民营企业，纳斯电子无国企之优势，却承载了国企之弱点。这样的企业，发展从顺利到转入颓势在所难免。纳斯电子的失败，在中国民营企业中绝不是个案。 案例背景 近来，纳斯电子公司的CEO黄旭心情一直烦躁不安：先是媒体上关于公司的负面新闻不断，又是公司骨干被竞争对手一个一个挖走，更让他懊丧的是，在最近的省里电子行业企业十强排名中，纳斯电子这个老牌的企业竟然被淘汰出局———这一切难道预示着纳斯电子在没落吗？ 十几年前，黄旭从某大型国有企业部门经理的岗位上辞职，创办了纳斯电子公司。由于看准市场机会，加上自己的聪明才智，黄旭的公司得到了迅速发展。公司成立第一年就获得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。此后几年时间中，公司发展一直稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。 在企业快速扩展的同时，一些潜伏的问题也不断暴露出来。这些存在的问题经过长期的积累演化，已经到了积重难返的地步：一些创业元老为了自己的利益，互相之间不断争权夺利，公司的内部矛盾重重，内耗严重；企业早期的许多老员工，他们的专业知识与技能不能跟上行业的发展，人员生产效率日益下降，但公司早期定下来的制度使公司不会随便炒掉员工；另外，由于以往公司重大决策都是由黄旭一人拍板，现在企业比原先大了一百倍，但决策机制在本质上没有变化，虽然公司有三名副总经理以及几名总监，但几乎所有重要的事情都要交由黄旭来决定，这导致了决策缓慢，错失了好几次的市场机会，最严重的是，公司里官僚风气盛行。 随着纳斯电子各种内部潜伏问题的暴露，严重削弱了企业的竞争力，纳斯电子在激烈竞争面前，一路败退。 案例剖析 虽然是一家纯粹的民营企业，但在客户看来，纳斯电子就像一家有着几十年历史的老国企一样，暮气沉沉，反应迟缓，民企的性质却承载着国企的弊病。 整整15年时间，纳斯电子经历了从零到崛起，再从行业先锋到衰退败落的变化。对于企业面临的困境，CEO黄旭想到的理由是竞争激烈、对手挖角、机遇不好，但他从来没有想过，导致纳斯电子败落的最主要原因是他的企业已经染上国企弊病。作为民营企业，纳斯电子无国企之优势，却承载了国企之弱点，这样的企业，发展从顺利到转入颓势在所难免。 是什么原因让一家民营企业患上国企病？ 被国企病缠身的民营企业 纳斯电子的失败，在中国民营企业中绝不是个案。 与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着三个与国企弊病相似的缺陷： 1、企业的所有权与资本经营权纠缠不清 国有企业的最大弊病之一就是产权不明确，政企不分，企业治理结构存在着诸多缺陷，而有些民营企业也是如此。 2005年6月13日，山西晋中人民法院对历时一年多的金正董事长万平案作出一审判决：以职务侵占罪判万平有期徒刑 5年，没收其个人全部财产。这场历时一年多的金正事件终于划上一个句号，但是长时间的内讧与权力争夺，使原本是行业领先者的金正元气大伤———金正董事长万平与大股东杨明贵、田家俊之间关于所有权与经营权之间持续的斗争，使金正的危机不断加深，最终给企业运营造成了致命的打击。 2、权责不分，决策流程存在严重缺陷 由于体制的原因，国有企业管理层经常存在着权责不分的现象———由于岗位的权责没有清晰的划分，一些经理人存在患得患失、不求有功只求无过的心态，这导致了国有企业在决策流程上往往出现互相推委、拖沓延误的现象。 像纳斯电子等企业一样，一些民营企业由于建立之初，没有重视企业管理流程的建立，原有的管理体制只能适合小企业形式的运作。当企业发展壮大之后，却没有适时对管理制度进行调整，导致运作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的职责，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。 3、短期利益与长远利益之间的矛盾 国企的领导往往都是上级任免制，任期长则八至十年，短则三至五年，有些领导者总怀着在其位谋其政，人走茶凉的想法，只想到自己在职时企业利益最大化（或者自身利益最大化），不会对企业发展进行长期的发展规划。 同样，一些民营企业由于企业主本身素质与认识局限，在企业运营时考虑的更多是企业的短期利益，比如为了追求销售，一味超额投放广告，或者甚至在产品质量上以次充好，骗取短期利润。这些短期的行为不仅影响了企业的长远发展，也是导致企业危机频频发生的原因。 克服国企病，民营企业轻舟前进 一、建立科学的人力资源制度 在企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上岗，这对任何一个希望持续发展的民营企业来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层唯才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。二、制定切实有效的激励措施 国企的最大弊病就是大锅饭，激励制度严重缺位，造成人员效率低下。失败的民营企业同样在人员激励上存在问题———在一个人才竞争的时代，如果缺乏切实有效的激励措施，不仅企业内部人员无法创造出最高的生产效率，同时也容易造成人员流动频繁，影响企业的运营。 海尔所提出每一名员工都是一个“小老板”管理理念，不仅明确了员工的权责范围，而且最大限度激发起员工的奋斗热情。三、以市场为导向，建立快速反应机制 曾有管理学者将国企比喻成现代社会中无法适应新环境的恐龙———面临着被淘汰。在与民营企业竞争中，国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速应对市场变化进行反应，错失商机。 而某些民营企业如前面所提到纳斯电子，由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以 场为导向的反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。（作者系战略营销咨询顾问） |
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